نياز به چابكي در مديريت سازمان
بهنام شهائي
در بازار رقابتي، نياز مبرمي به توسعه و بهبود انعطافپذيري و نيز پاسخگويي سازمان وجود دارد. امروزه بسياري از سازمانها و شركتها با رقابت فزاينده پايدار و نامطمئني روبهرو هستند كه به واسطه نوآوري هاي تكنولوژيكي، تغيير محيط هاي بازاري و نيازهاي درحال تغيير مشتريان، شدت يافته است.اين وضعيت بحراني موجب اصلاحات عمدهاي در چشمانداز استراتژيك سازمان، اولويت هاي كسب وكاري، و بازبيني مدلهاي سنتي و حتي مدل هاي نسبتاً معاصر شده است.بهعبارتي ميتوان گفت كه: رويكردها و راهحلهاي گذشته ديگر قابليت و توانايي خود براي رويارويي با چالشهاي سازماني و محيط بيروني را از دست دادهاند؛ يا بهتر است با رويكردها و ديدگاههاي جديدي جايگزين شوند. از اينرو، يكي از راههاي پاسخگويي به اين عوامل تغيير و تحول سازماني چابكي (Agility) است. در واقع، چابكي، به عنوان پارادايم جديدي براي مهندسي سازمانها و بنگاههاي رقابتي است.در اين مقاله به بيان تعريف ها، ويژگيها و مضامين كليدي پارادايم چابكي پرداخته مي شود تا اين كار مقدمه اي براي تلاشها و پژوهشهاي آتي محققان و دست اندركاران اجرايي باشد.
۱- تغييرات محيطي، عامل اصلي نياز به چابكي
به نظر ميرسد تغيير، يكي از ويژگيهاي اصلي سازمانها در عصر رقابتي جديد باشد. كمتر سازماني را مي توان يافت كه در يك دورهي مثلاً سه تا شش ماهه يا حتي يكساله، تغييري را در محيط خود شاهد نباشد. با توجه به بافتي كه در حال حاضر بر دنياي كسب و كار سازمانها حكمفرماست، سازمانها ناگزير از انجام تغييراتي در نگرش، دانش، رويكردها، رويهها و نتايج مورد انتظار خود هستند. شريفي و ژانگ (۱۹۹۹) با مطالعه فراوان، عرصههاي دستخوش تغيير در محيط كسب و كار را بدين گونه طبقهبندي ميكنند:
- ناپايداري و بيثباتي بازار كه به علت رشد بخش كوچكي از بازار، كثرت ارائه محصولات جديد و نيز افول دوره عمر محصول ناشي ميشود.
- رقابت شديدي كه به دليل بازار در حال تغيير سريع، افزايش فشار هزينهاي، رقابت پذيري فزاينده و توسعه كوتاه مدت محصولات جديد به وجود ميآيد.
- تغييرات نيازهاي مشتريان كه به دليل تقاضاي سفارشي، افزايش انتظارهاي كيفي و زمان حمل سريعتر بهوجود ميآيد.
- شتاب تغييرات تكنولوژيكي كه با معرفي تسهيلات توليدي جديد و كارآمد، يكپارچگي سختافزاري و نرمافزاري سيستمها حاصل ميگردد.
- تغييرات عواملاجتماعيكه براي حفاظت محيط زيست، انتظارهاي نيرويكار و فشارهاي حقوقي و قانوني پديدار ميشود.
البته علت تغيير و تحولات دنياي كسب و كار را ميتوان اينگونه نيز برشمرد:
۲- تعريفهاي مفهوم چابكي
واژه چابك در فرهنگ لغت، به معناي: حركت سريع، چالاك، فعال، و چابكي توانايي حركت به صورت سريع و آسان، و قادر بودن به تفكر به صورت سريع و با يك روش هوشمندانه است. ريشه و زادگاه چابكي، ناشي از توليد چابك است و توليد چابك مفهومي است كه طي سالهاي اخير عموميت يافته و به عنوان استراتژي موفق توسط توليدكنندگاني كه خودشان را براي افزايش عملكرد قابل ملاحظهاي آماده ميكنند، پذيرفته شده است. در چنين محيطي، هر سازماني بايد توان توليد همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر كوتاه، طراحي مجدد محصولات، تغيير روشهاي توليد، و توان واكنش كارآمد به تغييرات را داشته باشد. در صورت داشتن چنين توانمنديهايي، به آن بنگاه توليدي، سازمان چابك اطلاق خواهد شد.
تعريفهاي زيادي براي چابكي ارائه شده است اما هيچ يك، مخالف با يكديگر نبوده، يكديگر را نقض نميكنند. عموماً اين تعريفها، ايده سرعت و تغيير در محيط كسب وكار را نشان مي دهند. با توجه به جديد بودن بحث چابكي، تعريف جامعيكه مورد تائيد همگان باشد، وجود ندارد.
به باور شريفي و ژانگ(۱۹۹۹) چابكي به معناي توانايي هر سازماني براي حسگري، ادراك و پيش بيني تغييرات موجود در محيط كاري است. چنين سازماني بايد بتواند تغييرات محيطي را تشخيص داده، به آنها به عنوان عوامل رشد و شكوفايي بنگرد. آنها در جايي ديگر چابكي را توانايي فائق آمدن بر چالشهاي غيرمنتظره براي رويارويي با تهديدهاي بيسابقة محيط كاري و كسب مزيت و سود از تغييرات به عنوان فرصتهاي رشد و پيشرفت تعريف ميكنند.برايان ماسكل(۲۰۰۱) چابكي را توانايي رونق و شكوفايي در محيط داراي تغيير مداوم و غيرقابل پيش بيني تعريف ميكند. از اين بابت، سازمانها نبايد از تغييرات محيط كاري خود هراس داشته، از آنها دوري كنند؛ بلكه بايد تغيير را فرصتي براي كسب مزيت رقابتي در محيط بازار تصور كنند.
ورنادات(۱۹۹۹) معتقد است: چابكي را ميتوان به صورت همراستايي نزديك سازمان با نيازهاي متغيركاري در جهت كسب مزيت رقابتي تعريف كرد. در چنين سازماني، هدف هاي كاركنان با هدفهاي سازمان در يك راستا قرار داشته و اين دو توأم با يكديگر درصدد هستند تا به نيازهاي متغير مشتريان پاسخ مناسبي بدهند.
بر حسب نتايج و پيامدها، چابكي به معناي تغييرات پويا، موقعيتگرا و جسورانه (متهورانه) است كه متضمن موفقيت در زمينه سهم بازار، و دستيابي به مشتريان انبوه مي باشد. به عبارت ديگر، در اينجا منظور از چابكي، توانايي يك واحد كسب وكار براي رشد و بقاء در يك محيط رقابتي است كه تغييرات آن مستمر و غير قابل پيش بيني بوده، نيازمند واكنش سريع به بازارهاي متغير است.
بدون ترديد، اين امر از راه ارزشآفريني در محصولات و خدماتِ مورد نياز مشتريان صورت ميگيرد (گولدمن و همكاران، ۱۹۹۵). بنابراين چابكي ممكن است به صورت توانايي يك سازمان براي واكنش سريع به نيازمنديهاي بازار و نيازهاي مشتريان تعريف شود.
به اعتقاد كيد (۱۹۹۴) به منظور عملياتي ساختن پارادايم چابكي، ميتوان آن را تلفيقي از مؤسسات بيشمار دانست كه هر يك، چندين مهارت يا شايستگيكليدي را براي فعاليتهاي مشترك دارند و مي توانند سازمان را به كمك يكديگر براي واكنش سريع به نيازمنديهاي متغير مشتريان، آماده سازند. كاملاً مشهود است كه منظور اصلي كايد در اينجا، همان سازمان مجازي است.كايد يكي از جامعترين تعريفهاي چابكيسازماني را اينگونه ذكر ميكند:
«سازمان چابك يك كسب وكار باسرعت، سازگار و آگاهانه است كه قابليت سازگاري سريع در واكنش به تحولات و وقايع غيرمنتظره پيشبيني نشده، فرصتهاي بازار و نيازمنديهاي مشتري را دارد. در چنين كسب وكاري فرايندها و ساختارهايي يافت ميشود كه سرعت، انطباق و استحكام را تسهيل كرده داراي سازمان هماهنگ و منظمي است كه توانايي نيل به عملكرد رقابتي در محيط تجاري كاملاً پويا و غيرقابل پيشبيني را دارد و البته اين محيط با كاركردهاي كنوني سازمان بيتناسب نيست(كيد، ۲۰۰۰)».
اين تعريفها از چابكي، سازمان را پويا، موقعيتگرا، تغييرپذير، و رشد محور تجسم ميكنند. علت تمايل به پويايي در اين است كه شرايطي كه امروزه از اثر آنها، يك سازمان به چابكي ميرسد، ممكن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعيتگرايي نيز آن است كه محيط بازار بر سطح چابكي مورد نياز تأثير ميگذارد. دليل تغييرپذيري نيز اين است كه چابكي در گرو حركت سازمان به سمت سازگاري و تطابق است. آخرين مورد، چابكي به صورت رشد محور است كه از راه توانايي سازمان براي ادراك و تصديق مجدد چشمانداز، بازسازي استراتژيها، و نوآوري در فنون و تكنيكها مصداق مييابد.
چابكي به توانايي توليد و فروش موفقيت آميز دامنة گستردهاي از محصولات كمهزينه، باكيفيت، زمانهاي تاخيركوتاه و تنوع اندازه محمولهها اشاره ميكند كه براي مشتريان متعدد و مشخصي از راه توليد مبتني بر خواسته انبوه مشتري ايجاد ارزش ميكند. در واقع، چابكي يك توانايي اساسي است كه ايجاب ميكند سازمان بتواند تغييرات موجود در محيط تجاري را احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه و تحليل و پيش بيني كند و بنا به اين تعريف، توليدكننده چابك، داراي سازماني است كه ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوي دنياي كسب و كار داشته، با تواناييها و توانمنديهاي معدود خود به رويارويي با آشفتگيها و نابسامانيهاي نامحدود ميپردازد و جنبه هاي مزيتي جريانهاي تغيير را تسخير ميكند. مزاياي حاصل از بهبود و افزايش سطح چابكي سازماني را مي توان در موارد زير خلاصه كرد:
۱- پيشبرد سريعتر سازمان به سمت هدفهاي از پيش تعيين شده؛
۲- خدمت رساني بهتر،كاهش قيمتها، و ثبات سازمان؛
۳- كسب ارزش در قبال سرمايه گذاري در زمينه فناوري اطلاعات ؛
۴- كاهش حجم بودجه اختصاصي در زمينه فناوري اطلاعات؛
۵- برقراري هماهنگي لازم بين سرويس دهندگان فناوري اطلاعات ؛
۶- توانايي سازمان در تغيير فرايندها و بهبود عمليات كاري؛
۷- پاسخگويي سريعتر سازمان به نيازهاي مشتري؛
۸- افزايش رضايت خاطر كاركنان؛
۹- پاسخگويي مناسب به تغييرات؛
۱۰- توسعه چشمگير مهارتهاي كاركنان؛
۱۱- افزايش ارزشهاي كاري و عملياتي؛
۱۲- توجه و تأكيد بر كنترل سازمان؛
۱۳- پيشرفت ساختار فرايندهاي سازماني؛
۱۴- بهبود كنترل هزينه، و افزايش كارايي سازمان به دليل كنترل و كاهش هزينهها.
۳- سير ظهور و پيدايي مفهوم چابكي
از اواخر دهه ۱۹۸۰ تا اواسط دهه ۱۹۹۰ در پي تحولات گسترده اقتصادي و سياسي در سرتاسر جهان، تلاشها و اقدامات زيادي براي شناخت ريشه ها و عوامل موثر بر نظام هاي جديد در كسب و كار جهاني به مرحله عمل در آمدهاست. ايالات متحده امريكا براي نخستين بار، وقتي كه ركود چشمگيري را در سهم كسب وكار جهاني به ويژه در عرصه توليد (كه با رقابتهاي جديدي از سوي آسيا و اروپا روبهرو شده بود) به چشم ديد، سكان رهبري اين نهضت را در دست گرفت. در سال ۱۹۹۱ گروهي از متخصصان صنعتي مشاهده كردند كه نرخ افزايش تغييرات در محيط تجاري از تواناييهاي سازمانهاي توليدي سنتي در جهت تطبيق و سازگاري با آن، سريعتر و شتابان تر است. اين سازمانها در استفاده از مزاياي فرصتهايي كه براي آنها ارائه ميشد ناتوان بودند و اين ناتواني در تطبيق با شرايط تغيير ممكن بود در بلندمدت باعث ورشكستگي و ناكاميشان شود (هرمزي، ۲۰۰۱). بنابراين براي نخستين بار، پارادايمي جديد در گزارشي كه عنوانش استراتژي بنگاههاي توليدي در قرن بيست و يكم: ديدگاه متخصصان صنعتي بود به وسيله مؤسسه يا كوكا (Iacocca) منتشر و به همگان معرفي شد (نايجل و داو، ۱۹۹۱). بلافاصله، عبارت توليد چابك به طور مشترك با انتشار اين گزارش مورد استفاده عموم قرار گرفت (گوناسكاران و همكاران، ۲۰۰۱).
به عنوان تكميل مطلب بالا بايد گفت كه در سال ۱۹۹۱، دانشگاه ليهاي با حمايت مالي نيروي دريايي ايالات متحده آمريكا به همراه مؤسسه ياكوكا، مطالعاتي بر روي ۱۳ سازمان توليد كننده بزرگي مانند: جنرال موتور، جنرال الكتريك، آي. بي. ام، تگزاس اينستريومنت و … انجام دادند.
هدف از اين مطالعه، پاسخ به اين پرسش بود كه سازمانهاي موفق در سالهاي قرن بيست و يكم، چه ويژگيهايي خواهند داشت. پس از آن، بيش از يكصد سازمان ديگر نيز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال ۱۹۹۱ اين تحقيقات با عنوان مطالعه مؤسسات توليدي در قرن ۲۱ نامگذاري شده، بعدها در سال ۱۹۹۵، حاصل اين تحقيقات در كتاب استيون گولدمن، نايجل و پريس با عنوان: رقباي چابك و سازمانهاي مجازي انتشار يافت. از جمله نتايج پژوهشهاي ياد شده مي توان به اين موارد اشاره داشت:
محيطهاي رقابتي جديد، تحولات بسياري را در ميان سيستم هاي توليدي و سازمانها به وجود آورده است.
سازمانهايي كه داراي مزيتهاي رقابتي در اين محيط جديد باشند و بهسرعت بتوانند محصولات را مطابق نياز مشتريان توليد كنند، چابك و پيشرو هستند.لازمه كسب چابكي، وجود سيستم توليد انعطاف پذير، دارا بودن نيروي كار دانش پذير، و ساختار مديريتي مشوق نوآوريهاي تيمي (چه در داخل و چه در بين سازمان ها) است.اگر سازمانهاي آمريكايي نتوانند به سمت توليد چابك حركت كنند، استاندارد زندگي در اين كشور با خطر جدي مواجه خواهد شد.
۴- قابليتهاي كليدي چابكي در سازمان
مؤسسهها و سازمانهاي چابك نگران و دلواپس تغيير، عدم اطمينان و عدم پيشبيني در محيط كسب وكار خود هستند. بنابراين، اين مؤسسهها براي رسيدگي به تغيير، عدم اطمينان و عدم قابليت پيشبيني در محيط كاري خود، به شماري از قابليتهاي متمايز نيازمندند (شهائي و رجب زاده، ۱۳۸۴). اين قابليتها چهار عنصر اصلي را شامل ميشوند كه به عنوان مبناي حفظ و توسعه چابكي به شمار ميروند:
۱- پاسخگويي كه به توانايي تشخيص تغييرات و واكنش سريع و بهرهجويي از آنها اشاره دارد.
۲- شايستگي كه بر توانايي كسب هدفها و مقاصد سازمان دلالت مي كند.
۳- انعطافپذيري و قابليت سازگاري كه عبارتست از: توانايي براي جريان دادن به فرايندهاي مختلف و كسب هدفهاي مختلف، با استفاده از تسهيلات يكسان.
۴- سرعت كه عبارت است از توانايي انجام فعاليتها در كمترين زمان ممكن.
۴-۱- بهبود قابليتهاي چابكي در سازمان
در آينده و در زمان رقابت در محيط بازار رقابتي و پويا، شركتها و سازمانها بايد به فكر توسعه قابليتهاي چابك و استفاده از چابكي به عنوان مزيت رقابتي باشند. يكي از مشكلات تمركز بر بهبود چابكي، پويايي و نيز اقتضائي بودن قابليتي است كه از پيش توسط سازمان تعريف شده است. چابكي در اينجا به عنوان يك راه بيپايان از بهبود مستمر قلمداد مي شود و از آنجا كه هيچ طرحي براي اندازهگيري چابكي در ادبيات اين تئوري ذكر نشده است، تعيين سطح خاصي از چابكي مورد نياز دشوار و مشكل است. در اين راستا، فوكوركا و فليدنر(۱۹۹۸) براساس نظرات ناكان (۱۹۸۶) و نيز نظرات فردوس و ديمِيِر (۱۹۹۰) مدلي را براي بهبود قابليتهاي چابكي تهيه و طراحي كردهاند. اين مدل حاكي از آن است شركتهايي كه بدون در نظرگرفتن ساير قابليتهاي عملكردي، بر بهبود چابكي تأكيد مي كنند، احتمالاً با شكست و ناكامي روبهرو خواهند شد. پيش از شروع به ايجاد و كاربرد چابكي، لازم است مبناي شايستگي در ساير ويژگيهاي رقابتي مشخص شود. اين مدل تلماسهاي شكل كه به نوعي مدل بسط يافته فردوس و دي مير است، به شركتها و سازمانها پيشنهاد ميكند كه در آينده براي رقابت و پايداري، بر بعد چابكي حساب ويژهاي باز كنند (فوكوركا و فليدنر، ۱۹۹۸). همانگونه كه در نمودار ۱ مشخص است، بهبود كيفيت پيششرط ضروري براي بهبود و توسعه ساير قابليتهاي رقابتي است. پس از دستيابي به سطح قابل قبولي از كيفيت، شركتها و سازمانها بايد كماكان به فكر توسعه تلاشهاي كيفيت باشند و در عين حال، برنامهها و راهكارهايي را براي بهبود قابليت اطمينان خود تهيه و تنظيم كنند.
هنگامي كه سطح قابل قبولي از قابليت اطمينان به دست آمد، در عين تداوم دو فعاليت پيش، شركتها يا سازمانها بايستي به انعطاف پذيري، پاسخگويي و قابليت سازگاري روي بياورند و مبتني بر بهبود موفق در عرصه قابليتهاي انعطافپذيري، شركتها و سازمانها مي توانند به سمت چابكي و چالاكي گام بردارند. به علاوه، تلاش براي بهبود چابكي نيز بايد تحت حمايت و پشتوانه تلاشهاي بهبود كيفيت، قابليت اطمينان و انعطاف پذيري بيشتر نيز باشد.
۵- مضامين كليدي در مفهوم چابكي
براي چابكي در سازمان، چهار مفهوم كلي تعريف مي شود:
۵-۱- مديريت شايستگيهاي كليدي: نخستين مفهوم نهفته در پارادايم چابكي، شايستگيهاي كليدي است. مثلاً، شايستگيهايكليدي نيروي انساني، عبارتست از: مهارتها، معلومات، رفتارها و تجربهها. با سرمايهگذاريدر تعليم و تربيت نيروي انساني ميتوان شايستگيهاي كليدي كاركنان و در نتيجه قابليتهاي سازمان را افزايش و توسعه داد، زيرا نيروي انساني از منابع مهم سازمان محسوب ميشود و اهميت آن در تئوريهاي پيشرفته مديريت روز به روز بيشتر و حياتيتر ميشود. شايسته محوري به دليل اهميت استراتژيك و منافع بلندمدت آن، بايد منجر به ايجاد اين شرايط سهگانه شود:
۱) قابليت پذيرش ريسك زياد؛
۲) رسيدن به بينش وسيعي درباره بازارها؛
۳) غنيسازي ارزشهاي مشتري در محصولات نهايي، به طوريكه اقتباس و كپيبرداري از محصولات براي رقبا مشكل و دشوار باشد.
البته، ايجاد شايسته محوري، كار چندان سادهاي نيست. مديريت بايد از مسئوليتي منحصربهفرد در قبال مهارتهاي اصلي و نيز كسب دانش و معلومات در سازمان برخوردار باشد. لازم است اين كار بايد با ليستكردن قابليتهاي اساسي سازمان آغاز شده، تا حلقههاي مفقوده مشخص شود. حلقههاي مفقوده به وسيله همكاري و اتحاد با ساير سازمانها احياء ميشود. همكاري در جايي كه سازمان همسطح و همتراز رقباي خود ميباشد، خيلي مهم و ارزنده است. اين مسئله اشاره به اين امر دارد كه در حالت ايدهآل، چابكي، رقابت و همكاري يك سازگاري دو طرفه و متقابل است. همكاري بين سازمانها امكان پاسخگويي سريع به تقاضاهاي متنوع را فراهم ميسازد.
۵-۲- سازمان مجازي: مصداق و نمونه بارز يك سازمان چابك، استفاده از ساختار مجازي است.
سازمان مجازي در فرهنگ مديريت واژهاي نو است كه شكل و گونه جديدي از سازمان را معرفي ميكند. تغييرات گسترده و پيشرفتهاي به دست آمده در عرصه فناوري اطلاعات در چند دهه گذشته، ضرورت تجديد نظر در مسائل مختلف از جمله ساختار سازماني را اجتناب ناپذير كرده است. به كارگيري فناوريهاي اطلاعاتي، نظير: اينترنت، پست الكترونيكي و نيز فراگير شدن استفاده از كامپيوتر باعث شده تا شكلهاي سازماني جديدي پا به عرصه وجود بگذارند كه ماهيتي كاملاً متفاوت با سازمانهاي سنتي، بزرگ و ديوانسالار دارند. ساختاراين سازمانها به صورت واحدهاي كوچك، خودكفا و منعطف، همراه با سيستمهاي ارتباطي پيشرفته است. از ويژگيهاي سازمان مجازي ميتوان به رقابت جهاني، ايجاد انگيزه در نيروي انساني، استفاده بيشتر از تكنولوژي ارتباطات، تغيير ساختار سازماني، كارآفريني، طراحي مجدد مشاغل، حمايت از حسابرسي اجتماعي و حفاظت از محيط زيست، تاكيد بر نرم افزار به جاي سخت افزار، و پويايي فرايند خطمشيگذاري اشاره كرد.
در سازمان مجازي عامل مهمي كه مجازي بودن را تعيين مي كند، واگذاري فعاليتها به سازمان هاي ديگر و تأمين كالاها و خدمات با همكاري و مشاركت واحدهاي خارج از سازمان است. هر اندازه اين واگذاري يا برونسپاري گستردهتر باشد سازمان بيشتر به سوي مجازي شدن حركت كرده است. بنا به فرض، سازماني كه تا اندازهاي كارها را به واحدهاي داخلي تفويض كرده است، سازمان مجازي محدود محسوب ميشود و سازماني كه اغلب قريب به اتفاق، فعاليتهاي خود را به سازمانهاي بيروني واگذار كرده، سازمان مجازي كامل است. دركل، سازمانهاي پارندي، سازمانهاي شبكه اي و سازمانهاي بدون مرز و به تازگي سازمانهاي سه وجهي شبدري، همه روايتهاي متفاوتي از مقوله سازمان مجازي هستند.
۵-۳- قابليت تجديد ساختار: سازمانهاي چابك به آساني ميتوانند تغيير قابلتوجهي را در تمركز، متنوعسازي و نوسازي كسب و كار خود براي تسريع در رسيدن به يك هدف مخصوص ايجاد كنند؛ به گونهاي كه اين امر بتواند فرصتهاي گرانبهايي را براي سازمان به وجود آورد. اين سازمانها قادر به پيشدستي در رقابت هستند وكليد اين امر، ايجاد يك برنامه استراتژيك است كه نقشه وسيعي از تواناييها، قابليتها و مهارتهاي اصلي سازمان را نمايان مي سازد. اين نوع از سازمانها داراي موقعيت خوبي بوده، امتيازاتي از قبيل: سرعت، به دست آوردن بازار پيش از رقبا از راه محصولات جديد، و چابكي را از راه فراهمآوردن محصولات موردنياز مشتريان پيش از ايجاد و مطرح شدن نياز آنان دارند. براي اين منظور، مديريت بايد در تكنولوژيهايي سرمايهگذاريكندكه در سطحكارخانه انعطافپذيري عملياتي ايجاد ميكنند.
۵-۴- سازمان دانشمحور: صاحبنظران تعريفهاي زيادي را از دانش در سطح سازمان ارائه كردهاند كه شامل تجربههاي افراد سازمان، گزارشها، بانكهاي اطلاعاتي و پروندهها است. سازمانهايي كه قصد چابك شدن را دارند بايد نيروهاي تربيت شده و داراي انگيزه خوب را با يك مجموعه درست از مهارتها، تجربه و دانش ارتقاء دهند؛ به گونهاي كه اين امر جزء ضروري و جدانشدني از استراتژي شركت قلمداد شود. اطلاعات و دانش در چنين سازماني در اختيار نيروي كار بوده و بطور خلاصه ميتوان گفت كه تفكر دانش به منزله قدرت است بر چنين سازمانهايي حكمفرماست.
نتيجه گيري
امروزه، محيط سازمانها آبستن تغييرات، فرصتها و چالشهاي زيادي است كه توانايي و قابليت رويارويي با آنان را مي توان از سازمانها انتظار داشت. از يك طرف، داشتن نگاه استراتژيك به تغييرات و فرصتهاي حاصل از تغييرات، و از طرف ديگر، بهبود تواناييها و زيرساختهاي سازمان مي تواند سازوكار مناسبي براي موفقيت بلندمدت و پايدار سازمان باشد. با اين نگاه، در اين مقاله از تعريفها، ويژگيها و مضامين كليدي پارادايم نوظهور چابكي سخن به ميان آمد تا دستمايهاي براي آغاز تحقيقات بنيادين و اساسي در عرصه سازمانها (نه فقط عرصه توليد كه خاستگاه توليد چابك است) باشد.
منابع
۱- شهائي، بهنام؛ سبحاني نژاد، مهدي: سازمان يادگيرنده (مباني نظري، الگوي تحقق و سنجش)؛ چاپ اول، انتشارات يسطرون. (۱۳۸۵)
۲- شهائي، بهنام؛ رجب زاده، علي: بررسي ابعاد ارزيابي چابكي سازماني در سازمانهاي دولتي با رويكرد فناوري اطلاعات، دومين كنفرانس بينالمللي مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات، اسفندماه، ايران (۱۳۸۴).
۳- شهائي، بهنام(۱۳۸۵): بعد انساني چابكي سازمان، مجله تدبير، شماره ۱۷۵، آذر ماه، سازمان مديريت صنعتي.
4- Dove, R (2001): Responsibility: the language, structure, and culture of the agile enterprise. New York: Wiley.
5- Ferdows, K; De Meyer, A (1990): Lasting improvements in manufacturing performance: in search of a new theory, Journal of Operations Management, Vol. 9 No. 2, pp. 168-83.
6- Goldman, S; Nagel, R; Preiss, K (1995): Agile competitors and virtual organizations, Kenneth: van No strand Reinhold.
7- Hormozi, A.M (2001): Agile Manufacturing: the next Logical Step, Benchmarking an International Journal, 8 (2), 2001, 132-143.
8- Kidd, p (2000): Two definitions of agility, available at website address: www.CheshiireHenbury.com .
Li Jin-Hai and et.al (2003): the evolution of agile manufacturing, business process management journal, vol.9, no.2, pp 170-189.
9- Maskell, B (2001): The age of agile manufacturing, Supply Chain Management: An International Journal; Vol.6, No 1, pp. 5-11.
10- Sharifi, H and Zhang, Z (2001): Agile manufacturing in practice: Application of a methodology, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No.5/6, pp.772-794.
11- St. John CH, Cannon, A; Pouder, R (2001): Change drivers in the new millennium: an agenda for operations strategy research, J Oper Manage 2001; 19:143–۶۰٫
12- Vernadat, F (1999): Research agenda for agile manufacturing, LGIPM, ENIM/University International Journal of Agile Management Systems, 1/1, 37-40.
13- Vokurka, R; Fliedner, G (1998): The journey toward agility, Industrial Management & Data Systems 98/4, pp.165–۱۷۱٫
منبع:ماهنامه تدبير به نقل از مديريار