اين عوامل به ترتيب بيشترين‌تكرار عبارت است از:
1. رفتار مديران بالادستي
2. روش‌هاي اخلاقي موجود در يك صنعت يا صنف
3. رفتار همكاران و هم‌ترازان يك فرد در سازمان
4. خط‌مشي سازماني رسمي
5. نياز مالي شخصي
تكرار اين مطالعه در زماني ديگر نشان داد كه يك عامل سنتي نيز بايد به اين فهرست افزوده شود: جو اخلاقي جامعه. يك پيمايش ديگر نيز ديدگاه‌هاي بيش از 1400 مدير را درباره تاثيرگذاري اين 6عامل بر رفتار غيراخلاقي جويا شد.
اگرچه در رتبه‌بندي‌هاي اين سه مطالعه گوناگوني‌هايي ديده مي‌شود، اما چندين مورد از يافته‌هاي آنها شايان ذكرند:
• رفتار بالادستان در هرسه مطالعه به‌عنوان تاثيرگذار‌ترين عامل بر رفتار غيراخلاقي معرفي شد. به ديگر سخن، تاثير روسا كاملا جدي است.
• رفتار هم‌ترازان يك فرد در دو مطالعه رتبه بالايي داشت. مردم توجه ويژه‌اي به رفتارها و انتظارات هم‌ترازان خود دارند.
• روش‌هاي اخلاقي صنعت يا صنف در هرسه مطالعه در نيمه بالايي رتبه‌بندي‌ها قرار گرفت. اين عوامل زمينه‌اي نيز اهميت بسزايي دارند.
• نياز مالي شخصي در هر سه مطالعه در پايين‌ترين مكان قرار گرفت؛ اما نبايد آن را بي‌اهميت دانست.
آنچه در اين مطالعات از ديدگاه سازماني جالب توجه است تاثير رفتار هم‌ترازان و بالادستان بر رفتار افراد است. همچنين، درباره اين مطالعات معمولا آنچه به‌عنوان جو سازماني مطرح مي‌شود ارتباط زيادي با اخلاق‌مداري در مديران دارد؛ اما اين عامل در دو مطالعه‌اي كه آن را در نظر گرفته بودند در رتبه پايين‌تري قرار گرفت. بنابراين، جو اخلاقي عمومي جامعه به‌عنوان يك عامل زمينه‌اي عمل مي‌كند كه نقش مستقيم و بي‌واسطه‌اي در اخلاق سازماني ندارد. افزون بر اين، توجه به اين نكته سودمند است كه هرچند نياز شخصي در رتبه پاييني قرار دارد، اما نبايد آن را كم‌اهميت دانست. آنچه اين يافته‌ها به ما مي‌گويد آن است كه عواملي در اين امر دخالت دارند كه مدير مي‌تواند صلاحديد خود را بر آنها اعمال كند. بنابراين، نقش بُعد مديريتي اندكي آشكارتر مي‌شود.
فشار اعمال‌شده بر كاركنان از سوي بالادستان
يكي از پيامدهاي عمده رفتار بالادستان و هم‌ترازان آن است كه گاه فشارهايي بر زيردستان يا ديگر اعضاي سازمان اعمال مي‌شود تا اخلاقيات را زير پا بگذارند. در يكي از مطالعات مربوط به اين موضوع در آمريكا، از مديران پرسيده شد كه تا چه حد با اين گزاره موافقند: «امروزه مديران احساس فشار مي‌كنند تا استانداردهاي شخصي را فداي دستيابي به اهداف سازماني كنند.» جالب بود كه 4/ 64 درصد از مديران با اين گزاره موافق بودند. نتايج جزئي‌تر اين پيمايش به‌صورت زير است:
- مديران عالي 50 درصد موافق
- مديران مياني 65 درصد موافق
- مديران عملياتي 85 درصد موافق
اين مطالعه نشان داد كه فشار براي مصالحه درباره معيارهاي اخلاقي شخصي بيشتر در سطوح مديريتي پايين احساس مي‌شود. پاسنر و اشميت در مطالعه‌اي كه بعدها انجام گرفت دريافتند كه 20 درصد مديران عالي، 27 درصد مديران مياني و 41 درصد مديران عملياتي با اين گزاره موافقت كردند. مشاهده مي‌شود كه در يافته‌هاي اين مطالعه نيز همان الگو برقرار است.آنچه درباره اين يافته‌ها آگاهي‌بخش است الگوي پاسخ‌دهي است. به نظر مي‌رسد كه هرچه مديران در رده پايين‌تري شاغل باشند، فشارهاي اعمال‌شده بر آنها بيشتر است. اگرچه چندين تفسير را مي‌توان براي اين يافته ارائه كرد، يكي از اين تفاسير كه مبتني بر تجربه است توجه ما را بيشتر جلب مي‌كند. اين تفسير بيان مي‌دارد كه مديران عالي نمي‌فهمند كه مديران پايين‌دستي در همراستايي به روساي خود چه فشار زيادي را احساس مي‌كنند.
اين دريافت‌هاي متنوع در سطوح مختلف پلكان مديريت حاكي از آن است كه يك شكاف ادراكي ميان مديران بالادستي و مديران پايين‌دستي درباره رفتارهاي غيراخلاقي وجود دارد. اين يعني مديران پايين‌دستي به علت ترس واقعي يا خيالي از تلافي روسا، سوءبرداشت از وفاداري آنها يا تحريف مفهوم شغل‌شان دست به‌كار غيراخلاقي مي‌زنند.
چند نمونه از ديگر رفتارهاي بالادستان و هم‌ترازان يك فرد كه فرهنگ سازماني پرسش‌برانگيزي را ايجاد مي‌كنند عبارت است از:
• اقدامات، رفتارها و روش‌هاي كاري غيراخلاقي. برخي مديران خودشان اخلاقي نيستند و اين ويژگي آنها تاثيري طبيعي بر زيردستانشان مي‌گذارد. كاركنان به دقت رفتارهاي بالادستان خود را رصد مي‌كنند و با توجه به رفتار آنها درباره پذيرفتني بودن يك رفتار تصميم‌گيري مي‌كنند.
• پذيرش قانون‌زدگي به‌عنوان يك استاندارد رفتاري. برخي مديران بر اين باورند كه اگر به‌طور جدي با قانون انطباق يابند، وظيفه خود را به بهترين شكل انجام داده‌اند.
• روحيه عملياتي و انتظار وفاداري و قانون‌گرايي. اين ديدگاه ارزش كمي براي انجام كارهاي درست و حساسيت نسبت به ديگر ذي‌نفعان قائل است.
• نبود رهبري اخلاقي در سازمان. اين يك شاخص جهاني است كه برخي نكات پيش‌گفته را در خود دارد. مدير در اين ديدگاه هيچ گاه نقش پيشرو و رهبر را در انجام كارهاي درست بازي نمي‌كند. اين نشان‌دهنده فقدان مديريت اخلاقي است.
• اهداف و سيستم‌هاي ارزيابي كه تاكيد بيش از حدي بر سود دارند. اگر مدير اهداف را واقع‌گرايانه تعريف نكند و ملاحظات اخلاقي را در ارزيابي كاركنان لحاظ نكند، احتمالا يك محيط غيرسازنده ايجاد خواهد كرد.
• عدم حساسيت نسبت به فشارهايي كه براي دستيابي به اهداف بر زيردستان وارد مي‌شود. اين نكته با چندين مورد از نكات پيش‌گفته منطبق است. مدير بايد همواره درباره اهدافي كه براي كاركنان ترسيم مي‌كند و انتظاراتي كه از آنها دارد بسيار هوشيار باشد. مدير همواره بايد بپرسد كه «چگونه اين هدف، جهت‌گيري يا انتظار مي‌تواند از نظر اينكه من چه كارهايي را براي دستيابي به آن مجاز مي‌دانم مورد بدفهمي قرار گيرد؟»
• خط‌مشي‌هاي اخلاقي رسمي ناكافي. در اين حالت مشكلاتي همچون ناكافي بودن كنترل‌هاي مديريت بر پايش انطباق با اخلاق، خط مشي‌هاي غيرمعقول براي تسويه حساب‌ها و صرف هزينه‌ها و فقدان يك كد رفتاريِ روشن پيش مي‌آيد.
• تصميم‌گيري خلاف اخلاق. اين حالت مديراني را شامل مي‌شود كه خود در دخالت دادن ملاحظات اخلاقي در اقدامات، تصميم‌گيري‌ها و روش‌هاي كاري خود ناكام مانده‌اند. پيامد اين امر حاكميت يك محيط رهبريِ پوچ بر سازمان است.
مطالعه ديگري كه بعدها درباره پيامدهاي فشار در محيط كاري انجام گرفت نيز يافته‌هاي مشابهي داشت. اين مطالعه همچنين نشان داد كه فشار در محيط كار پيامدهاي مخربي دارد. چند مورد از يافته‌هاي كليدي اين مطالعه به شرح زير است:
- بيشتر كاركنان فشار بسيار زيادي بر شغل خود احساس كرده‌اند (60 درصد). بيش از يك‌چهارم آنان (27 درصد) فشار «بسيار زيادي» احساس كرده‌اند.
- حدود نيمي از همه كاركنان (48 درصد) گزارش داده‌اند كه طي يكسال گذشته به‌خاطر فشاري كه بر آنها اعمال شده مرتكب يك يا چند اقدام غيراخلاقي و غيرقانوني شده‌اند. رفتاري كه بيشترين تكرار را داشت چشم‌پوشي در مراحل كنترل كيفيت بود.
- منابعي كه به باور بيشتر افراد در فشارهاي محيط كار نقش داشته‌اند عبارت است از «ايجاد توازن بين كار و خانواده» (52 درصد)، «ضعف در ارتباطات دروني» (51 درصد)، «ساعات كاري/ بار كاري» (51 درصد)، «رهبري ضعيف» (51درصد).
در يكي ديگر از پيمايش‌ها روشن شد كه درصد كاركناني كه براي كوتاه آمدن از استانداردهاي اخلاقي خود زير فشار بوده‌اند در 10 سال گذشته ثابت مانده است. در يك مطالعه ديگر، يافته‌هاي ديگري نيز درباره اين فشارها حاصل شد:
- سرپرستان و كاركنان خط نخست سازمان با «بيشترين خطر» روبه‌رو بوده‌اند.
- دگرگوني‌هاي سازماني همچون تمليك و ادغام با سازمان‌هاي ديگر و ساختاردهيِ دوباره با افزايش فشار براي چشم پوشي از اخلاق مرتبط بوده‌اند.
- كاركناني كه بيشتر شاهد اقدامات غيراخلاقي پيرامون خود در سازمان بوده‌اند بيشتر تحت فشار قرار گرفته‌اند.
- كاركناني كه سازمانشان عناصر كليدي برنامه‌هاي رسمي اخلاق را داشته است فشار كمتري براي نقض استانداردهاي اخلاقي ديده‌اند.
بنا بر آنچه ذكر شد، داشتن برنامه‌هاي اخلاقي منسجم در سازمان‌ها و جديت در پيگيري اجراي آنها براي تضمين حركت اخلاقي و رعايت چارچوب‌هاي اخلاقي و هنجاري لازم است. مديران بايد به‌صورت جدي اين امر را در برنامه‌هاي مديريت خود در سازمان‌ها داشته باشند.
پاورقي:
1- Harvard Business Review (HBR)