مديريت و رفتار سازماني
تنظيم: هاشم لشگري

مقدمه:
تقريبا به تعداد مولفان ونويسندگان كتب مديريت تعريف مديريت وجود دارد. وجه مشتركي كه در همه اين تعاريف به آن اشاره ميشود توجه مديربه تحقق بخشيد ن هدفها يا مقاصد سازماني است. هركس حداقل در مراحل مشخصي از زندگي خود يك مدير است. لازمه موفقيت سازمانهاآن است كه مديران آنها به مهارتهاي اجتماعي وانساني مجهز باشند.

مفهوم رفتار سازماني:

رفتار سازماني رشته اي است كه به بررسي رفتار گرايش و عملكرد كاركنان در محيط سازماني تاثيرسازمان وگروه بر ادراكات احساسات وعملكرد كاركنان تحت تاثير محيط بر سازمان ومنابع انساني واهداف وتاثير كاركنان برسازمان و سود اوري آن مي پردازد. بنابراين ميتوان گفترفتار سازماني عبارت است ازبررسي رفتار انسان وسازمان ومطالعه خود سازمان.
رفتار سازماني مبتني بريافته هاي روانشناسي جامعه شناسي اقتصاد مردم شناسي وروان پزشكي در محيط كاربه ما كمك ميكند تابراي بهره وري بهينه ازنيروي شگرف انساني كه سازمان را به پيشرفت وترقي يا شكست وناكامي سوق مي دهداستفاده كنيم. بررسي رفتار سازماني به چند دليل حائز اهميت است شغل مديريت كه شامل وظايف چهارگانه و نقشهاي ده گانه است داراي فرآيندهاي رفتاري است و مديريت خود نيز موضوعي انساني است.
سه چشم انداز معاصر تاثير روزافزوني بر رفتار سازماني داشته اند: نظريه نظامها (سيستمها) نظريه اقتضايي و نظريه تعاملي،رشته رفتار سازماني به تدريج از نگرش جهان شمول در دهه 1950 به نگرش اقتضايي در دهه 1960 تغيير كرد.

ويژگيهاي سازمان:
سازمان مجموعه اي از افراد وگروهها است. هر سازمان از 5 زير سيستم تشكيل شده است:
1-زير سيستم توليد 2-زير سيستم حمايتي
3-زير سيستم نگهداري 4-زير سيستم انطباقي
5-زير سيستم مديريت
اثربخشي سازمان تحت چهار نوع متغير اساسي قرار دارد كه تا حدودي تحت كنترل مديريت است:
1-ويژگيهاي سازماني 2- ويژگيهاي محيطي
3- ويژگيهاي كاركنان 4-خط مشيها و روشهاي مديريت

نقش افراد در سازمانها:
اي. م. راجرز ور. ا. راجرز(1976) چهار نقش براي افراد قائلند.كه عبارتند از:
1-دروازه بان: دروازه بان فردي است كه درساختار سازماني به نحوي مستقر است كه پيامها را ازطريق مسير ارتباطي كنترل مي كند مانند منشي ها.
2- رابط: فردي است كه ارتباط دو يا سه گروه را در داخل نظام برقرار ميسازد بدون اينكه خودش به هيچ دسته اي تعلق داشته باشد.
3- رهبر افكار: فردي است كه ميتواند بر گرايش يا رفتار آشكار ديگران كم وبيش اثر گذارد.
4- جهان ميهن: كسي است كه ارتباطات نسبتا زيادي در محيط سازمان دارد. در سطح بالا مانند مديران اجرايي.

استراتژي و روشهاي خاص قدرت طلبي در سازمانها:
استراتژي وروشهاي زيادي براي كسب قدرت در سازمانها شناخته شده است كه به اهم آنها اكتفا مي كنيم:
1 - دسترسي به اطلاعات 2-تفرقه بيانداز وحكومت كن3- حفظ اتحاد با افراد ذي نفوذ 4-بده بستان سازماني5- استفاده از مشاوران خارجي 6- اجتناب از درگيري قاطع 7- در كمين نشستن8- استفاده از مشاوره با قيد احتياط9- خود نمايي لحظه اي 10- بازيگري بوروكراتيك 11- اطاعت بي چون وچرا از رييس مافوق

تحول وتوسعه سازمان:
توانايي تطبيق موفقيت آميز با شرايط متغيريكي از ويژگيهاي بارز مديريت كارامد است. مديران كارآمد تحول را به عنوان يك واقعيت سازماني مي پذيرند. سازمانها در شرايط دائما متغير قرار دارند. براي تغيير مناسب مديران بايد كاملا روشهاي موجود تحول را بشناسند.
جدول موجود در صفحه بعد نيروهاي داخلي و خارجي ايجاد تغيير در سازمان را تشريح مي كند:

 

نيروهاي محرك تغيير	نيروهاي مقاوم دربرابرتغيير
نيروهاي داخلي	مقاومتهاي فردي
1-تغييردرروشهاي فني كار	1-بيم ازبي اطلاعي
2-تغييردراهداف كاركنان	2-نياز به آموزشهاي جديد
3-تغييردرساختار سازمان	3-اختلال درروابط دوستانه
4-تغييردر جوسازمان	4-عدم اعتماد به مديريت
5-تغييردراهداف سازمان	-
نيروهاي محيطي	مقاومتهاي سازماني
1-رقابت	1-تهديد ساختار قدرت
2-تحولات اقتصادي وبازار	2-نظام روابط
3-دسترسي به منابع	3-سقوط ارزشهاو علائق
4-تغييرات قانوني وسياسي	4-اينرسي ساختار سازماني
5-تحولات بين المللي 6-تغييرات تكنولوژي	-

مديريت وتعارض

تعارض در تمامي سازمانها وجود دارد وتاحدودي ميتواند براي سازمانها مفيد باشد. مادامي كه تعارض مخرب نباشد افراد رشدمي يابند ودرسهايي از آن مي آموزند بررسيهاي روشهاي گذشته مديريت دراين زمينه نشان ميدهد كه مديران اغلب از گزينه هاي غلط استراتژي استفاده ميكنند يعني مديران اغلب به استراتژيهاي ناموثر حل تعارض ومبتني بر فشار متوسل مي شوند.دربعضي موارد مديران تاييد مي كنند كه مساله اي وجود دارد ولي اقدام جدي به عمل نمي آورند يا بيان مي كنند كه موضوع تحت بررسي است يا به اطلاعات بيشتري احتياج است.از نظر بليك شپارد و موتون پيشگيري از تعارض آسانتر از كاهش تعارض پس از پيدايش است.
 

جلوگيري از ستيز ميان گروهها:
براي جلوگيري ازستيز ميان گروهها پيش ازهرچيزمديريت بايد تلاش خود را به جاي تحقق هدفهاي گروه هاي فرعي به تحقق هدفهاي كلي معطوف سازد.دوم بايدكوشش شود كه فراواني ارتباط وكنش وواكنشهاي متقابل ميان گروهها افزايش يابد وبراي گروهها-يي كه به يك ديگرمدد مي رسانند سيستم پاداشي بوجود ايد.سوم تاجائيكه امكان پذيراست بايد تجربه هايي در سطح وسيعتري ازبخشهاي سازمان براي افراد فراهم شود تا اساس همدلي وتفاهم نسبت به مشكلات ميان گروهي درانها وسعت يابد.

نتايج تئوري انتظار از مديريت
اين تئوري ساختارنسبتا پيچيده اي داردوحرف زيادي براي مديران دارد.

1. انتظار كوشش:عملكرد را روشن سازيد.
2. انتظار عملكرد:نتيجه را روشن سازيد.
3. پاداشها را باخواستهاي كاركنان تطبيق دهيد.
4. رفتار آگاهانه را تشويق كنيد.
5. افرادي را انتخاب كنيد كه براي شغل تجهيز شده باشند.
6. انتظارات شغلي را روشن سازيد.

مديريت وانتخاب مرئوسان
براي يك مدير غالبا شايسته ترآن است كه زيردستان اصلي خود را طوري برگزيند كه بتوانند درزمينه هايي كه خوداو كمبودهايي دارد جبران ضعف نمايند نه اينكه اطراف خود رابادستياراني كه همانند يكديگرند پركند.
مديريت وادراك كاركنان
ماهيت ادراك كاركنان وفرايند ادراكي به دلايل مختلف براي مديران ضروري ميباشد همان طور كه كرت لوين(1935) وديگران اشاره كرده اند رفتارمردم مبتني بر درك آنهاازمحيط است وادراك افراد نسبت به دنيايي كه درآن زندگي مي كنند متفاوت است. فرآيند هاي ادراكي نقش مهمي در تصميم گيري مديريت در زمينه هايي چون انتخاب كاركنان انتصاب و ارتقا دارد.به علت اهميتي كه تصميمات مدير هم براي افراد ذيربط وهم براي سازمان دارد ضروري است تا شناختي واضح از چگونگي پيدايش اين پيشداوريها وتاثير آنها بر گرايشها و رفتار داشته باشد.
مديران رفتار رابا اشاره به 4 عامل رفتاري ادراك يادگيري شخصيت انگيزه ها تبيين مي كنند.شناخت تواناييها وصفات كاركنان ازاهميت برخوردار است زيرا دربرگيرنده ويژگيهاي فردي است وظرفيت كارمند رادرمقايسه با انگيزش كه نشاندهنده اراده كارمند درنيل به هدفهاي سازمان است نشان مي دهد. شناخت روشن از تفاوت تواناييها وصفات كاركنان به مديران امكان مي دهد تا كار بهتري درزمينه گزينش وانتصاب انجام دهند. طبق تحقيقاتي كه دربين كاركنان موسسات صنعتي آمريكا انجام شد اين نتيجه حاصل شد كه يك مدير با هرچه بيشتر نزديك كردن ادراك خود به واقعيت(زيردستانش واقعاچه مي خواهند)غالبا ميتواند بر اثر بخشي خوددر كاركردن با آنها بيفزايد.

مديريت و انگيزش كاركنان

نظريات معاصر درزمينه انگيزش كاركنان را به عنوان منابع بالقوه انساني تلقي ميكنند با اين مفروضات بر عهده مديرت است كه راههايي براي بهره وري از اين منابع پيدا كند تاهم كاركنان وهم نيازها واهداف سازمان تسهيل شوند.شيوه هاي معاصر مديريت درانگيزش كاركنان بر اهميت آگاهي مديران از فرآيندهاي انگيزشي تكيه داردتا به اين طريق مديران بهتر بتوانند با كاركنان ومحيط كار در تعامل باشند ونيل به سطوح بالاي عملكرد ورضايت شغلي را فراهم كنند.
تحول انديشه مديريت درزمينه انگيزش كاركنان سه مرحله نسبتا متمايز را پشت سر گذاشته است كه عبارتند از:سنتي روابط انساني ومنابع انساني(مايلز پورتر كرافت)موضوع انگيزش كاركنان بلا شك يكي از مهمترين موضوعات براي مديران است. مديران نبايد از حضور دائمي فرآيندهاي انگيزشي در سازمان غافل بمانند. ويليام جيمز در تحقيقي درباره انگيزش به اين نتيجه دست يافت كه كاركنان ساعتي تقريبا با ميزان كاري 30-20 درصد توانايي مي توانستند شغل خود را حفظ كنند و اخراج نشوند. اين تحقيق نشان داد اگر كاركنان انگيزش بيشتري داشته باشند تقريبا با 90-80 درصد توانايي خود كار مي كنند.اين تحقيق نشان مي دهد كه پايين بودن انگيزه مثل پايين بودن تواناييهاست. به همين دليل ايجاد انگيزش يك كاركرد بي نهايت مهم مديريت است.انگيزه باعث رسيدن به هدف ميشود ودر اين راه انسان رفتارهايي از خود بروز مي دهد درواقع هررفتاري سلسله اي ازفعاليتها است.
فعاليتها به طور كلي به دودسته طبقه بندي مي شوند:
1-فعاليتهاي معطوف به هدف : فعاليتي است كه براي دستيابي به هدف برانگيخته مي شود.
2-فعاليت هدف:كه عبارت است ازدرگيري و مشغوليت باخود هدف مثلا درمورد گرسنگي غذا هدف است و خوردن فعاليت هدف است.
نظريه مزلو
از نظر مزلو نيازهاي انسان از يك سلسله مراتب برخوردارند. از نظر وي نيازهاي فيزيولوژيكي مانند خوراك پوشاك مسكن در راس قراردارند زيرا براي بقا وادامه زندگي ضروري هستند.سپس نيازبه ايمني(تامين) و درمرتبه بعدي نيازهاي اجتماعي(تعلق)و سپس نياز به احترام وآخرين مرتبه نياز به خوديابي است. يك مديربايد افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چيزي در انها ايجاد انگيزش ميكند او نبايد صرفا به مفروضات متكي باشد.كيفيت ارتباطاتي كه كاركنان يك مدير با وي برقرار مي كنند.غالبا مبتني بر رابطه اي است كه ميان او وافرادش طي يك مدت زمان طولاني استوار گرديده است. اغلب مديران تشخيص نميدهند كه انچه امروز مردم از مشاغل خود مي خواهند با انچه قبلا مردم ميخواستند متفاوت است. در اثر با لارفتن سطح رفاه افراد و ميزان حقوق انان وسطح ايمني نيازهاي فيزيولوژيكي وايمني بخش عظيمي از مردم ارضا مي شود لذا مردم به انگيزهاي اجتماعي احترام و خود يابي توجه بيشتري نشان مي دهند بنابراين مديران بايد از اين واقعيت ها اگاه باشند ومحيطي را فراهم كنند كه ارضا كننده اين نيازها باشد.

كريس ارگريس بي تفاوتي شايع ميان كارگران صنعتي و فقدان تلاش ازجانب انان را صرفا نتيجه تنبلي فرد نمي داند بزعم او اين مسائل از مديريت ناشي مي شود. ارگريس عقيده دارد كه در بسياري موارد هنگامي كه مردم به نيروي كار مي پيوندند بر اثر اعمال واقداماتي كه مورد استفاده مديريت سازمانها قرار ميگيرد از رشد و بلوغ باز مي ماند در اين سازمانها اجازه كمترين كنترلي بر محيط كار وافراد داده نمي شود وانان به فردي منفعل متكي وزير دست تبديل مي شوند در نتيجه انها نا بالغ رفتار ميكنند بسياري از سازمانها انتظار دارند كه كاركنان انها به جاي اينكه مثل بزرگسالان بالغ رفتار كنند همچون ادم هاي نابالغ عمل نمايند.ارگريس مدعي است كه شما ركاركناني كه انگيزش انها را ميتوان با افزودن يا بالا بردن سطح مسئوليت هايشان بهبود بخشيد بسيار بيشتر از ان است كه اغلب مديران تصور ميكنند.

مديريت ومشاركت:

مشاركت در تصميم گيري يكي از مباحث جديد درعلم مديريت است وارتباطي تنگاتنگ با شيوه ي سرپرستي دارد. يكي از مسائل اساسي كه مديران در اجراي وظايف خود با روبرو هستن ميزان مشاركت مرئوسان در گروه كار وتصميماتي است كه مربوط به مشاغل انان ميشود اين اقدام در بسياري از موارد منجر به بهبود در كيفيت تصميمات افزايش تعهد اعضا در برابر برامد تصميمات وفزوني رضايت ناشي از مشاركت خواهد شد. اين نتايج غالبا براثر بخشي سازمان ارتباط دارد. براساس يك رشته مطالعات درباره تصميم گيري مديران وروم ويتون(1973) به شواهدي دست يافته اند كه نشان مي دهد زماني مديران به مشاركت علاقه بيشتري نشان مي دهند كه كيفيت تصميمات اهميت داردو پذيرش تصميمات براي اجراي موثر آنها حياتي به شمار مي رود.وظيفه يك مدير هميشه تعيين هدف براي زيردستان خود نيست بلكه برعكس فراهم كردن محيطي است كه درآن زيردستان بتوانند نقشي درتعيين هدفهاي خود بازي كنند. تحقيقات نشان ميدهد وقتي كه يك شخص درتعيين هدف شركت داده مي شود تعهد او نسبت به تحقق آن هدف افزايش مي يابد.

امروزه يكي از مشكلات عمده سازمانهاي صنعتي كمبود مديران موفق است. اغلب مديران به دنبال اهداف كوتاه مدت هستند زيرا موفقيت دراين اهداف باعث ارتقائ آنان ميشود درحاليكه با ارتقاي اين مديران سازمان دچار بلا تكليفي ميشود زيرا اهداف بلند مدت را دنبال نمي كنند سپس كليه فشارها روي مديران بعدي وارد مي شود. يك سازمان اميد براين است كه فضايي بوجود آيد كه درآن يكي از دو وضع زير پيش آيد :
افراد سازمان (مديران وزير دستان) ياهدفهاي خودرا درنتيجه مستقيم كاركردن براي تحقق هدفهاي سازمان تحقق پذير ببينند درنتيجه هرقدر مقاصد وهدفهاي فردي رابتوان به هدفهاي سازماني نزديكتر كرد عملكردسازمان بهتر وبيشتر خواهد شد.

يكي ازطرقي كه رهبري اثربخش بواسطه آن شكاف ميان هدفهاي فردي و سازماني راپر مي كند ايجاد وفا داري نسبت به خود بين زيردستان است. علاوه بر ليكرت كرمن وفيدلر عده اي از محققان ديگر نيز نشان داده اند كه وضعيتهاي متفاوت مستلزم سبكهاي رهبري متفاوتي است.
اگر مديري ترجيح مي دهد كه سبكهاي زيردستان خودرا تغيير دهدبايد متوجه باشد كه لازم است حداقل به طور موقت رفتار خود رابارفتار فعلي آنها تطبيق دهدمثلا سرپرستي كه مي خواهدزير دستانش مسوليت بيشتري تقبل نمايند وبه جاي نظارت مستقيم تحت نظارت كلي عمل كنند نبايد انتظار داشته باشند كه چنين تغييري درعرض يك شب صورت گيرد چنين تغييري مطابق برنامه وبه مرور طي يك دوره دراز مدت انجام ميگيرد. همچنين يك رهبر بايد از انتظارات زيردستانش راجع به نحوه رفتارش دروضعيتهاي معين آگاه باشد اين موضوع مخصوصا هنگامي اهميت دارد كه رهبر به تازگي مقام خودرا احراز كرده باشد زيرا سبك رفتار رهبر پيشين هنوز نفوذ زيادي دارد وتغييردر سبك رفتاريا انتظارات زير دستان به زمان نياز دارد. بعضي مواقع برآوردن انتظارات ما فوق غالبا عامل مبهمي است كه بر سبك فرد تاثير مي گذارد خصوصا اگر خواهان ترقي و پيشرفت درسازمان باشد اين نتيجه طبق تحقيق رابرت اچ. گست آشكار شد.تاكيد براهميت توانايي تشخيصي يك رهبر را نمي توان مبالغه آميزدانست ادگار اچ. شاين در اين زمينه استدلال مي كند كه"مدير موفق بايد يك تشخيص دهنده خوب باشدوبه روح تحقيق ارزش بگذارد. " "او بايد انعطاف پذيري شخصي و دامنه متغيري ازمهارتهاي لازم را داشته باشد تا رفتارخودرا به اقتضا تغيير دهد اگر نيازها وانگيزه هاي زيردستانش متفاوت است بايد باآنها به طور متفاوت رفتار كند. "

مديريت وپاداش كاركنان
يكي ازمسوليتهاي عمده مديران ارزشيابي وپاداش دهي به مرئوسان است اگر بنا باشد مديران ازا ثربخشي پاداشهاي موجودوغالبامحدود استفاده كنند آگاهي كامل از تكنيكهاي تقويت ضرورت دارد. مديران بايد توجه داشته باشنداز اعطاي پاداش يكنواخت به تمامي افراد جدا خودداري كنندوهمچنين پاداش يا پيامد بايد با رفتار برابر باشد.

طرحهاي تشويقي انفرادي و گروهي
سيستمهاي تشويقي در سازمانها معمولا به دو دسته انفرادي يا گروهي تقسيم ميشوند اين موضوع بستگي به اين دارد كه ذينفع فرد ويا گروه (سازمان)باشد. طرحهاي تشويقي انفرادي هر كدام مبتني براين فرصتند كه موثرترين روش انگيزش عملكرد كاركنان از طريق ارتباط دادن پاداش به ابتكار ومساعي فردي حاصل ميشود
اين طرحها عبارتند از:
1- برنامه حقوق ومزاياي مبتني بر لياقت(شايستگي)
2-برنامه پاره كاري 3-كميسيون (حق العمل كاري)
4- برنامه پاداش. از طرحهاي تشويقي جمعي يا سازماني براي بهبود عملكرد تقليل هزينه ها وافزايش سود استفاده ميشود.
سه روش عمده دراين زمينه عبارتند از:
1-طرحهاي مشاركت درسود 2- طرحهاي انتخاب سهام كارمندي3- طرحهاي تشويقي سازماني

تعديل رفتار
تعديل رفتار عبارت است از استفاده از اصول شرطي سازي عامل درشكل دادن رفتار انساني براي تطبيق استانداردهاي مطلوبي كه از طرف سر پرستان تعيين ميشود.

مفروضات تعديل رفتار
اساس تعديل رفتاربه عنوان يك تئوري مديريت مبتني برسه اصل است(اسكينر1971)نخست اينكه طرفداران تعديل رفتار معتقدند كه افراد اساسا به جاي فعال بودن منفعل وكنشگرهستند يعني به جاي تقليل مسوليت شخصي درپيشگامي رفتاربه محرك درمحيط خود پاسخ مي دهند اين نظريه تباين مستقيم با تئوريهاي انگيزش رفتاردارد مثل تئوري انتظار كه مي گويد افراد تصميمات آگاهانه درمورد رفتارهاي جاري وآني اتخاذ مي كنند ونقشي فعال (كنشگر) درشكل دادن به محيط خود دارند. ثانيا طرفداران تعديل رفتار برخود رفتار يعني رفتارهاي مشاهده پذير وسنجش پذير به جاي نيازها گرايشها و اهداف وسطوح انگيزش غير قابل مشاهده توجه دارند. درمقابلا تئوري شناختي هم بر عوامل مشاهده پذير وهم عوامل مشاهده ناپذير توجه دارد. ثالثا تعديل رفتار تاكيد مي كند كه تغييرات دائمي رافقط از طريق تقويت مي توان به وجود آورد و رفتارهايي كه به نحو مثبت تقويت شوند تكرار خواهند شد. در حالي كه رفتارهايي كه بدين شكل تقويت نشوند تضعيف خواهند شد(قانون تاثير)

مفهوم رضايت از شغل
رضايت ازشغل را مي توان به عنوان حالتي مطبوع ياعاطفي ومثبت حاصل ازارزيابي شغل ياتجارب شغلي تعريف كرد.
عوامل موثربررضايت ازشغل را مي توان به 4 گروه نسبتا متمايزطبقه بندي كرد:
1-عوامل سراسري سازمان 2-عوامل بلافصل شغل3-عوامل محتوايي شغل 4-عوامل فردي نتايج حاصل ازنارضايي شغل عبارتنداز:ترك خدمت. غيبت ازكار و عملكردضعيف نقش افراد درسازمانها

نتيجه گيري:
پيچيدگيهاي رفتار انسان ومحيط سازماني دستيابي به نتايج جهان شمول را غير ممكن ميسازد. در سازمانها اغلب موقعيتها ودستاوردها مبتني بر احتمال است يعني رابطه بين دو متغير محتملا تحت تاثير متغير هاي ديگر قراردارد.
نظر مديران درموردعوامل وشرايط كارغالبا با كاركنان تفاوت داردوچه بسا مديراني كه از درك اين وضع عاجزند. مسئوليت مديران حكم ميكندتا آنجا كه ميسرباشد اطمينان يابندكه كار كنان احساس كنند با آن منصفانه رفتار ميشود.
اگرقرارباشد سازماني موفق شود بايد راهي يافت تا انرژي وتلاش گروههاي متفاوت درجهت نفع كلي سازمان حركت داده شود ازاين گذشته رفاه كاركنان نيزبه توفيق سازمان بستگي دارد.
تصميم گيري به درستي يكي ازمسئوليتهاي اوليه مديريت شناخته شده است تصميمات ممكن است متضمن تخصيص منابع كمياب استخدام افراد. سرمايه گذاري يا ارائه مقولاتي تازه باشد.
اگرمنابع فراوان باشدبه تصميمات كمتري احتياج است. مديراني كه از مسائل افراد گروههاي شغلي آگاه هستند مي توانند ازمعلومات خود براي تسهيل اثربخشي سازماني استفاده كنند. آشنايي با رفتار انساني وموضوعات شغلي مديران را درمقياسي قرارمي دهدتا اقدامات هوشيارانه با هدف افزايش بازدهي وكيفيت كار معمول دارنداين مسئوليت اساسي مديريت است.
بحث را با نقل قول ازج. م. كلارك به پايان ميبريم كه گفت:
"معلومات تنها ابزار توليد است كه تابع بازده نزولي نيست. "

فهرست منابع
1-پال هرسي وكتث بلانچارد مديريت رفتار سازماني، مترجم:دكتر علي علاقه مند
2-دكتر عباس محمد زاده-آرمن مهروژان رفتار سازماني، "نگرش اقتضايي"
3-دكتر اقتداري عليمحمد سازمان ومديريت سال68
4-دكتر عباس محمدزاده بهبود وبازسازي دانش تغيي وتحول سازماني دانش مديريت
5- دكترمحمد ساعتچي نگرش كاركنان وشيوه هاي تغيير، آن درسازمان
6-اكبر بهروز اسكويي مديريت ورفتار سازماني سال

منبع:مرجع علوم مديريت ايران