براي تدوين استراتژي سازمان، بايستي بدانيم كه روش ها و متدهاي معمول به لحاظ رده بندي، چه جايگاهي داشته و در كدام مرحله مي توان از هر يك از اين متدها استفاده نمود. در شكل زير، به اختصار چهارچوب جامع تدوين استراتژي سازماني تشريح گرديده كه در ادامه، به هر يك از آنها خواهيم پرداخت.

البته بايد اشاره شود كه مجموع تكنيكها منحصر به موارد ارائه شده در جدول بالا نيستند و حسب نياز و نيز نوع سازمان و شرايط مساله تكنيكهاي ديگري نيز مورد استفاده قرار مي گيرند. 

مثلا در مرحله ورودي، براي تحليل جامع تر از آناليز PEST يا Pestel نيز استفاده مي‌شود كه معمولا از اين آناليز به عنوان يك ورودي براي فرصتها و تهديدات ماتريس SWOT استفاده مي‌شود. 

همچنين در مرحله آخر يعني مرحله تصميم‌گيري مي‌توان از تكنيكهاي تصميم‌گيري چندمعياره به ماننده AHP و يا Topsis نيز استفاده نمود(مي‌توانيد جهت آشنايي بيشتر با اين تكنيكها به حوزه تصميم‌گيري و مقاله تكنيكهاي تصميم‌گيري چند معياره مراجعه نماييد).

 

آناليز Political,Economic,Social and Technological analysis) PEST) 

اصطلاح PEST كه در ابتدا ETPS خوانده مي شد، اولين بار توسط فرانسيس جي آگولار در سال 1967 در اثر "ارزيابي محيط كسب و كار" مورد استفاده قرار گرفت.PEST  تلخيصي از چهار حوزه اي است كه در طبقه بندي خود از محيط كسب و كار مورد ارزيابي قرار مي گيرد .اين حوزه ها عبارتند از :

_ مسائل سياسي (Politics)

_ مسائل اقتصادي (Economics)

_ مسائل اجتماعي (Social)

_ مسائل تكنولوژيكي (Technological)

 

پاره‌اي از ابعاد “سياسي” محيط

_ قانون كار

_ قانون تجارت

_ تعرفه‌ها، حق امتيازها و مقررات

_ چگونگي روابط خارجي كشور

_ قدرت گروه هاي سياسي مختلف و روند تغييرات آن

_ چگونگي ثبات دولت

پاره‌اي از ابعاد “ اقتصادي“ محيط كلان

_ نرخ تورم

_ تحريم‌ها

_ تعرفه و قوانين گمركي

_ رشد اقتصادي 

_ ميزان توليد ناخالص داخلي (GDP/Gross Domestic Product)

پاره‌اي از ابعاد “ اجتماعي و فرهنگي“ محيط كلان

_ جمعيت شناسي مصرف كنندگان (سن، جنسيت، حوزه جغرافيايي و ...)

_ چگونگي عادات، سلايق و نگرش ها در جامعه و روند تغييرات آن

_ تغييرات در سطح زندگي و مصرف جامعه

_ وضعيت سطح سواد و تحصيلات

_ چگونگي سن ازدواج و نرخ زاد و ولد

پاره‌اي از ابعاد "تكنولوژيك" محيط

_ چگونگي سطح درآمد بين اقشار مختلف جامعه و روند آن

_ جهت جريان سرمايه و نيرو كار در سطح ملي

_ جهت گيري سياست هاي اقتصادي دولت

_ برنامه هاي توسعه در سطح ملي

_ سطح تكنولوژي و روند تغييرات آن در كشور و جهان

 توجه شود كه امروزه اكثرا از آناليز تكميلتري به نام PESTEL استفاده مي‌شود. در اين آناليز دو حرف آخر معرف مسائل محيط زيستي (Environment) و مسائل قانوني(Legal) است.

ارزيابي محيط نزديك (محيط صنعت) :

مدل 5P يا پنج نيروي مايكل پورتر

_ مدل تجزيه و تحليل صنعت به روش پورتر، فرآينديه كه بر مبناي ساختار بازار و شرايط رقابت توسعه يافته. بسياري از سازمان‌ها براي تدوين استراتژي ها از اين الگو استفاده مي‌كنند.

 _ طبق اين مدل، عمدتاً بايد به پنج نيرو در صحنه رقابت توجه شود و اين قدرت جمعي نيروها است كه ظرفيت سودآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌كند. در اين راستا هدف استراتژيست، جستجوي موضعي در صنعت است كه در آن مؤسسه بتواند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود, بر آن ها تأثير گذارد.

از ديدگاه پورتر فشار رقابتي ناشي از 5 منبع اصلي بشرح زير مي‌باشد:

_ رقابت ميان فروشندگان صنعت (رقباي موجود)

_ تهديد رقباي بالقوه (فشار تازه واردها)

_ تهديد محصولات جانشين

_ قدرت چانه زني خريداران

_ قدرت چانه زني تأمين كنندگان 

 

ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE/External Factors Evaluation matrix)

_ اين ماتريس ابزاريست كه به استراتژيست‌ها اجازه مي‌دهد تا عوامل محيطي، اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، حقوقي، تكنولوژيكي، وضعيت بازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند.

_ براي سازمان هاي دولتي و خصوصي و عمومي در سطح شركت و SBU قابليت كاربرد دارد.

_ پارادايم حاكم بر طراحي اين ماتريس، عمدتاً تجويزي بوده و دررويكردهاي مختلف تجويزي بعنوان ابزاري براي جمع‌آوري  اطلاعات محيط پيراموني و محيط صنعتي قابليت كاربردي دارد.

پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (بيروني) عبارتند از :

گام اول : 

پس از شناسايي عوامل محيط خارجي و تهيه ليستي از اين عوامل به كمك نقطه نظرات خبرگان، عوامل كليدي موفقيت (CSF) را از حداقل 10 تا حداكثر 20 عامل فهرست نماييد. اين عوامل بايد حتي‌الامكان متكي بر واقعيات بوده و دقيق باشد, نه ذهني. سپس آن ها را به دو دسته فرصت‌ها و تهديدها تفكيك نماييد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‌شوند و بعد آن عواملي كه سازمان را تهديد مي‌كنند را بنويسيد.

گام دوم : 

به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. (جهت انجام اين كار پيشنهاد مي‌شود به هر عامل عددي بين 1تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نموده تا وزن هاي بين صفر تا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يك شود).  ضرايب, نشان دهنده اهميت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد.

گام سوم : 

براي هر يك از عوامل يك امتياز بين 1 تا 4 برحسب ميزان تطابق شركت، با فرصت‌ها و تهديدها بنويسيد. اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‌هاي كنوني شركت در نشان دادن واكنش نسبت به عوامل مزبور مي‌باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش عالي بوده است و عدد 1 بدين معني است كه واكنش بسيار ضعيف مي‌باشد. تعبير هر يك از امتيازات مي‌تواند به شكل زير باشد:

4 : فرصت طلايي (واكنش بسيار عالي)

3 : فرصت قابل اعتنا (واكنش خوب)

2 : تهديد قابل اعتنا (واكنش بد و منفي)

1 : تهديد جدي (واكنش خيلي بد)

گام چهارم:

امتياز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نماييد.

گام پنجم :

جمع امتياز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده كه حداقل يك و حداكثر چهار مي‌باشد و  ميانگين امتياز براي شركت ها در ماتريس EFE برابر با 2/5 مي‌باشد.

ماتريس ارزيابي شرايط محيطي (عوامل خارجي) شركت مِي‌تَگ (Maytag)

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE/Internal Factors Evaluation matrix)

_ اين ماتريس ابزاري جهت بررسي عوامل داخلي سازمانه. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را ارزيابي مي‌نمايد. براي تهيه يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي, عمدتاً به قضاوت‌هاي شهودي و نقطه نظرات دست‌اندركاران تكيه مي‌ش است. اين ابزار براي جمع‌آوري اطلاعات درون سازماني در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمان هاي دولتي و خصوصي كاربرد فراوان دارد.

_ پارادايم حاكم بر اين ابزار جمع‌آوري اطلاعات، تجويزي است, گرچه براي پارادايم تلفيقي نيز قابليت بكارگيري دارد.

_ ماتريس IFE (بسيار شبيه ماتريس EFE است كه براي ارزيابي عوامل محيطي بكار مي‌رود) قوت‌ها و ضعف‌هاي موجود در عملكرد و وضع موجود شركت را ارزيابي مي‌كند.

مراحل تهيه آن مثل ماتريس EFE است ولي براي عوامل داخلي از جنبه ي نقاط قوت و ضعف.

توجه به اين نكته در تهيه ماتريس هاي EFE و IFE بسيار حائز اهميت مي‌باشد كه امتيازات بر اساس وضع موجود فعاليت هاي شركت و محيط حاكم بر آن و وزن‌ها بر اساس درجه اهميت هر يك از عوامل در صنعت مورد بررسي تعيين مي‌شوند.

ماتريس ارزيابي شرايط داخلي شركت مِي‌تَگ (Maytag)

ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM/Competitive Profile Matrix)

_ ماتريس CPM اصلي‌ترين رقباي يك شركت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفي مي‌كند.

_ اين ماتريس، همان بسط ماتريس IFE است و در واقع ضريب‌ها و جمع نمره‌هاي هر دو ماتريس داراي معني يكساني هستند. ولي، عوامل موجود CPM در برگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي‌شوند، و رتبه‌ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است.

_ ماتريس بررسي رقابت (CPM) را مي‌توان براي مقايسه شركت با شركت‌هاي رقيب نيز بكار برد. اين تجزيه وتحليل موجب مي‌شود تا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست آيد.

تفاوت‌هاي ماتريس بررسي رقابت وارزيابي عوامل داخل

1. عوامل كليدي موفقيت و CSF ها (Critical Success Factors) در ماتريس بررسي رقابت گسترده‌تر از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي هستند و در واقع عوامل موفقيت در CPM تركيبي از مسائل داخلي و خارجي سازمان نيز مي‌باشد.

2. در CPM عوامل موفقيت سازمان به دو گروه تهديدها و فرصت‌ها طبقه‌بندي نمي‌شوند.

ماتريس بررسي رقابتي يك شركت خدماتي

ماتريس SWOT 

(نقاط قوت،ضعف،فرصت ها،تهديدات/Strength,Weakness,Opportunity,Treats)

تحليل SWOT براي اولين بار در سال 1950 توسط دو فارغ التحصيل مدرسه بازرگاني هاروارد به نام هاي جورج آلبرت اسميت و رولند كريستنسن مطرح شد. در آن زمان اين تحليل ضمن كسب موفقيت هاي روز افزون به عنوان كسب ابزار مفيد مديريتي شناخته شد. اما شايد بيشترين موفقيت مشهود اين تحليل زماني بدست آمد كه Jack Welch از جنرال الكتريك در سال 1980 از آن براي بررسي استراتژي هاي GE و افزايش بهره‌وري سازمان خود استفاده كرد.

SWOT سرواژۀ عبارات قوت ها (Strengths) ، ضعف ها (Weaknesses) ، فرصت ها (Opportunities) و تهديدات (Threats) است گام اول در مراحل برنامه ريزي استراتژيك تعيين رسالت، اهداف و ماموريت هاي سازمان است و پس از آن مي‌توان از طريق تحليل SWOT كه يكي از ابزارهاي تدوين استراتژي است، براي سازمان استراتژي طراحي كرد كه متناسب با محيط آن باشد. با استفاده از اين تحليل اين امكان حاصل مي‌شود كه اولاً به تجزيه تحليل محيط‌هاي داخلي و خارجي پرداخته و ثانياً تصميمات استراتژيكي اتخاذ نمود كه قوت هاي سازمان را با فرصت هاي محيطي متوازن سازد.

سازمان‌ها و شركت‌ها معمولا براي تدوين استراتژي‌هاي خود، از روش شناخته شده تحليل SWOT (روش برنامه‌ريزي استراتژيك كه مخفف قوت، ضعف، فرصت و تهديدات موجود در يك پروژه است) براي ارزيابي شرايط محيطي خود و رقبايشان استفاده مي‌كنند.

كيفيت آناليزSWOT  صورت گرفته بسيار وابسته به ورودي هاي ماتريسSWOT  است؛ لازم است در تعيين عوامل قوت و ضعف، فرصت و تهديد، از جوانب مختلف به محيط داخلي و خارجي سازمان نگريسته شود تا بتوان ورودي هاي صحيحي را در ماتريس SWOT و يا آن چيزي كه به پروفايل SWOT شناخته مي شود داشته باشيم. تحليلSWOT  ابزاري بسيار مفيد خصوصاً براي كسب و كارهاي كوچك است و در دنيا نيز بسيار از آن بهره گرفته مي شود. اما برخي منتقدان اعتقاد دارند؛ در برخي موارد بيش از اندازه در شناخت محيط با استفاده از اين روش ساده انگاري مي شود و معتقدند تفسير جريان هاي محيط داخلي و خارجي به يكي از عوامل SWOT قدري دور از واقعيت خواهد بود. هر چند اكثر كارشناسان SWOT را با تمام فرضياتشان به عنوان روشي كارآمد مي شناسند.

چه هنگامي تجزيه و تحليل S.W.O.T صورت مي پذيرد؟

بطور كلي تجزيه و تحليل S.W.O.T در هنگام برنامه‌ريزي راهبردي و يا هنگام بودجه‌ريزي تجاري در سازمان معمولاً در انتهاي سال مالي صورت مي‌پذيرد. اما بايد توجه داشت كه تجزيه و تحليل S.W.O.T منحصر به پايان سال مالي نيست و بايد هر كجا و هر زمان كه عدم انطباق با اهداف وجود داشته باشد و يا هنگامي كه استراتژي جديدي مدنظر است انجام بگيرد؟

چه كسي تجزيه و تحليل S.W.O.T را انجام مي‌دهد؟

 در اغلب اوقات، رهبران سازمان اين تجزيه و تحليل را انجام مي‌‌دهند. گرچه اين اقدام نبايد منحصر به گروه خاصي در سازمان باشد. در واقع هر كسي كه علاقه‌مند بوده و آموزش هاي كافي را ديده باشد مي‌تواند اين تجزيه و تحليل را انجام دهد.

براي تجزيه و تحليل S.W.O.T چه نيازهايي وجود دارد؟

جمع‌آوري اطلاعات يكي از مهمترين قسمت‌هاي تجزيه و تحليل است، بنابراين جمع‌آوري اطلاعات مهمترين نقش را در اين تجزيه و تحليل ايفاء مي‌كند.

هر راه‌حلي كه از اين طريق درنظر گرفته شود قابل اطمينان‌تر و واقعي‌تر خواهد بود.

چگونه مي‌توان تجزيه و تحليل S.W.O.T را انجام داد؟

جمع‌آوري اطلاعات مرحله اول كار است. اين كار بايد يك تا 3 ماه قبل از تجزيه و تحليل صورت پذيرد. به محض اينكه جمع‌آوري اطلاعات صورت پذيرفت اين اطلاعات به چهار گروه مربوط به عوامل دسته‌بندي مي‌شود. اينكار مي‌تواند توسط يك نفر و يا يك گروه صورت پذيرد.

مزايا و محدوديت هاي استفاده از روش تجزيه و تحليل SWOT

در استفاده از روش تجزيه و تحليل SWOT براي برنامه‌ريزي راهبردي مزايا و محدوديت هايي وجود دارد كه در زير به شرح آنها پرداخته مي‌شود:

مزايا:

_ داده‌هاي واقعي به منظور درك محيط خارجي و توانمندي‌هاي داخلي قابل دسترس هستند.

_ اين امكان وجود دارد تا تهديدات و فرصت هاي خارجي ارزيابي شوند.

_ يك ارزيابي واقعي از نقاط قوت و نقاط ضعف در مقايسه با رقبا پديد مي‌آيد.

_ ابعاد جديدي از موقعيت رقابتي به وجود مي‌آيد.

محدوديت‌ها:

_ يكي از محدوديت ها صرف زمان است.

_ داده‌هاي جمع‌آوري شده ممكن است بهنگام نباشند.

_ اختلاف نظر در درك فرايند SWOT ممكن است وجود داشته باشد.

_ اعمال سليقه و نظر شخصي به جاي استفاده از اطلاعات واقعي نيز ممكن است به وجود بيآيد.

تعاريف نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدات :

در تحليل SWOT عوامل مؤثر بر شركت يا سازمان به دو دسته عوامل بيروني يا خارجي و عوامل دروني يا داخلي تقسيم مي شود:

الف. عوامل دروني :

اين عوامل در اختيار شركت بوده و جزء عوامل داخلي مي باشند. پس در عين حال كه بر فعاليت هاي سازمان تأثير دارند، سازمان نيز بر آنها تأثير دارد. هدف از بررسي محيط دروني تهيه فهرستي از نقاط قوت است كه سازمان براي بدست آوردن سود بايستي از آنها بهره برداري نمايند و يا نقاط ضعفي كه براي جلوگيري از ضرر يا كاهش سود بايد از آنها اجتناب نمايند.

 اين عوامل در ماهيت خود نيز به دو دسته تقسيم مي شوند كه عبارتند از:

1. نقاط قوت : عبارت است از شايستگي ممتازي كه بوسيله آن سازمان مي‌تواند در زمينه‌هايي مانند نوع منابع مالي، تصوير مثبت ذهني ميان خريداران، روابط مثبت با تأمين‌كنندگان و مواردي از اين دست نسبت به رقبا برتر باشد.

_ نقاط قوت اختراعات ثبت شده شركت.

_ نام تجاري و برند شناخته شده.

_ شهرت در بين مشتريان.

_ مزيت در قيمت تمام شده.

_ دسترسي اختصاصي به منابع طبيعي.

_ دسترسي به شبكه هاي توزيع مناسب.

_ نيروي انساني كارآمد و آموزش ديده

بطور كلي نقاط قوت مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي شود:

 ظرفيت و توانايي ها/ مزاياي رقابتي/ انحصاري بودن/ منابع، دارايي، كاركنان/ تجربيات، دانش، داده ها/ ذخاير مالي و درآمدهاي احتمالي/منطقه بازار يابي، توزيع و شناخته شدن/جنبه هاي نوآوري/محل جغرافيايي/ قيمت و كيفيت/ اعتبارات و صلاحيت ها/ فرايندها و سيستم ها/ فناوري اطلاعات و ارتباطات/ فرهنگي، رفتاري، نگرشي/ حمايت مديران

 2. نقاط ضعف : نوع محدوديت يا كمبود در منابع، مهارت ها و امكانات و توانايي‌هايي است كه بطور محسوس مانع عملكرد اثر بخش سازمان بشود. عملكرد مديريت نيز در تشديد نقاط ضعف موثر است.

_ عدم پشتيباني و حفاظت از اختراعات.

_ نام تجاري و برند ضعيف.

_ ناشناخته بودن در بين مشتريان.

_ ساختار پر هزينه در شركت.

_ عدم دسترسي به منايع.

_ عدم دسترسي به شبكه هاي توزيع.

_ نيروي انساني ناكارآمد.

نكته ي حائز اهميت در اينجا امكان تبديل شدن ضعف ها و قوت ها به يكديگر در شرايط گوناگون است. براي مثال ظرفيت توليد بالا مي تواند يك مزيت و قوت براي شركت محسوب شود اما همين ظرفيت بالا در شرايط ركود و تغييرات تكنولوژيكي مي تواند باعث كاهش چابكي شركت گردد و به آن لطمه وارد كند.

 نقاط ضعف مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:

 كمبود ظرفيت و توانايي ها/ كمبود قدرت رقابت/ شهرت، حضور در ميدان/ مباحث مالي/ آسيب پذيري دانش/ مقياس و محدوديت زماني/ جريان نقدينگي و مصرف آن/ دوام و ايستادگي/ تأثير روي فعاليت هاي اصلي/ قابليت اطمينان داده ها/ قابليت پيش بيني برنامه ها/ روحيه، تعهد و رهبري/ اعتبارات/ فرآيندها و سيستم ها/ عدم حمايت مديران 

 ب. عوامل بيروني :

 اين عوامل خارجي از سازمان بوده است و بر فعاليت هاي سازمان تاثير دارند اما در اختيار سازمان نبوده و سازمان هيچ گونه تاثيري بر آنها ندارد. هدف از بررسي محيط خارجي تهيه فهرستي محدود از فرصت هايي كه مي تواند به يك سازمان سود رسانده يا تهديداتي كه بايد از آنها اجتباب شود. عوامل بيروني خود به دو گونه مي باشد:

 1. فرصت : عبارت است از يك موفقيت مطلوب عمده در محيط خارجي سازمان مانند شناخت بخشي از بازار كه پيش از اين فراموش شده بود. اين مقوله بطور معمول منجر به تغيير در وضعيت رقابت يا قوانين و بهبود در روابط با خريداران و فروشندگان مي شود.

_ نياز برطرف نشده مشتري.

_ ظهور تكنولوژي هاي جديد.

_ كم شدن محدوديت هاي قانوني.

_ حذف موانع تجارت جهاني.

فرصت ها را مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:

توسعه بازار/ آسيب پذيري رقبا/ روندهاي صنعت با شيوه زندگي/ توسعه تكنولوژي/ اعتبار جهاني/ بازارهاي جديد/ صادرات و واردات/ انحصاري شدن جديد/ قراردادهاي بزرگ/ توسعه كسب و كار و محصول/ اطلاعات و تحقيق/ شراكت ها و نمايندگي/ تأثيرات فصلي، آب و هوا و غيره/ وضعيت اقتصادي

 2. تهديد : يك تهديد موفقيت نامطلوبي در محيط خارجي سازمان است مانند قدرت چانه زني خريداران يا تامين‌كنندگان كليدي، تغييرات عمده و ناگهاني تكنولوژي و مواردي از اين است كه مي‌توانند تهديد عمده‌اي در راه موفقيت سازمان باشند. تغيير در سليقه ي مشتري كه باعث فاصله گرفتن او از محصولات ما مي شود.

_ ظهور محصولات جايگزين پر قدرت.

_ افزايش محدوديت هاي تجاري.

 تهديدها مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:

 اثرات سياسي/ اثرات محيطي/ اثرات قانوني/ توسعه فناوري اطلاعات/ اهداف و مقاصد رقبا/ تقاضاي بازار/ تكنولوژي محصولات، خدمات و ايده هاي جديد/ قراردادهاي حياتي/ شركاي تجاري/ مواجه با موانع و تهديدهاي برطرف نشده/ اقتصاد داخل و خارج/ تأثيرات فصلي، آب و هوا / مُد

براي توسعه ي اين استراتژي ها، يعني همان استراتژي هايي كه باعث هماهنگي قوت هاي درون سازماني با فرصت هاي محيط خارجي است، مي توان از ماتريس SWOT بهره برد.

ماتريس SWOT مي تواند ابزاري توانمند در شناسايي و اتخاذ استراتژي هاي مناسب در انواع كسب و كارها باشد. اين متد (روش) در صورت شناخت دقيق و به كارگيري صحيح براي كسب و كارهاي كوچك و متوسط بسيار كارآمد خواهد بود.

قواعد حاكم بر ماتريس تحليلي SWOT :

 _ چگونه مي‌توان با بهره‌گيري از نقاط قوت حداكثر بهره‌برداري را از فرصت ها انجام داد (SO)

_ چگونه با استفاده از نقاط قوت مي‌توان اثر تهديدات را حذف كرد يا كاهش داد (ST)

_ چگونه بايد با بهره‌گيري از فرصت ها نقاط ضعف را تبديل به نقطه قوت كرد يا از شدت نقاط ضعف كاست (WO)

_ چگونه بايد با كاهش دادن نقاط ضعف تاثير تهديدات را كاهش داد يا تاثيرشان را حذف نمود. (WT)

به طور خلاصه مي‌توان گفت هدف از تحليل و بررسي فرصت‌ها و تهديدات محيط خارجي ارزيابي اين مسئله است كه يك شركت مي‌تواند فرصت ها را به دست آورد و از تهديدات اجتناب كند. بويژه زماني كه با يك محيط خارجي غير قابل كنترل در زمان كنوني روبرو است

مراحل انجام آناليز SWOT :

1. تشكيل جلسۀ تجزيه تحليل SWOT

2. توصيح اجمالي هدف جلسه و مراحل انجام كار

3. استفاده از روش طوفان ذهني براي شناسايي نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدات

4. اولويت‌بندي عوامل داخلي و خارجي

5. تشكيل ماتريسSWOT و وارد كردن عوامل انتخاب شده به آن با توجه به اولويت بندي

6. مقايسه عوامل داخلي و خارجي با يكديگر و تعيين استراتژي هاي SO، WO، ST، WT

7. تعيين اقدامات مورد نياز بري انجام استراتژي هاي تعيين شده

8. انجام اقدامات و بررسي نتايج آنها

9. بروزرساني ماتريس SWOT در فواصل زماني مناسب

چگونگي تجزيه و تحليل SWOT براي فرموله‌كردن راهبردها :

پس از جمع‌آوري اطلاعات در ارتباط با چهار عامل (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهديدات) از اين اطلاعات جهت بدست آوردن راهبردها طي مراحل زير استفاده مي‌شود:

مرحله اول : ارزيابي محيط اطراف. يك مربي فوتبال را در نظر بگيريد قبل از شروع بازي، مربي استراتژي هايي را براي راهبري تيم خود تدوين كرده است اما هنگامي كه بازي شروع مي‌شود او مجبور است كه با توجه به روند بازي و شرايط بازيكنان تغييراتي را در راهبردهاي خود بدهد.

مرحله دوم : تعيين نقاط قوت و نقاط ضعف يا فرصت ها و تهديدات

مرحله سوم : عوامل فوق را دوبدو با يكديگر به منظور تعيين راهبردها در نظر بگيريد به شرح زير:

_ راهبردهاي  SO (نقاط قوت و فرصت ها بايد با يكديگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهاي ST (نقاط قوت و تهديدات با يكديگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهاي WO (نقاط ضعف و فرصت ها با يكديگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهاي WT (نقاط ضعف و تهديدات با يكديگر در نظر گرفته شود)

مرحله چهارم : ارزيابي استراتژي هاي مختلف: در انتهاي مرحله منظور كردن دو بدوي عوامل جهت تعيين استراتژي ها، تعداد زيادي راهبرد تدوين مي‌شود. در اين مرحله اين راهبردها را مورد بررسي و بازبيني قرار داده تا آن مواردي را كه با اهداف سازمان تطابق بيشتري دارند انتخاب شوند.

مرحله پنجم : انتخاب استراتژي‌هاي مطلوب: در اين مرحله يك ليست طولاني از راهبردها در اختيار است. تعداد زيادي راهبرد براي اجرا عملي نيست بنابراين ضروري است كه اين ليست را در جلسات بحث و تبادل نظر به ليست كوتاهتري از استراتژي ها كه قابل اجراء باشند تبديل كنيم.

تجزيه و تحليل SWOT :

تجزيه و تحليل SWOT يكي از ابزارهاي استراتژيك تطابق قوت و ضعف درون سازماني با فرصت ها و تهديدهاي برون سازماني است. تجزيه و تحليل SWOT تحليلي منظم براي شناسايي اين عوامل و تدوين استراتژي كه بهترين تطابق بين آن ها را ايجاد نمايد ارائه مي نمايد. از اين ديدگاه، اين الگو يك استراتژي است كه قوت ها و فرصت ها را به حداكثر و ضعف ها و تهديدات را به حداقل ممكن مي رساند. براي اين منظور نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدات در چهارچوب كلي SO.WO.ST.WT. پيوند داده مي شود و گزينه استراتژي بين آنها انتخاب مي شود.

در اين تحليل هميشه چهار استراتژي پيشنهاد مي شود هدف از:

1. استراتژي هاي SO: 

در قالب اين استراتژي ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد از فرصت هاي خارجي بهره برداري نمايد و با بهره گيري از نقاط قوت، فرصت ها را به حداكثر برساند. معمولا سازمان ها براي رسيدن به چنين موقعيتي از استراتژي هاي WO،ST و WT استفاده مي كنند تا بدان جا برسند كه بتوانند از استراتژي هاي SO استفاده نمايند. به عنوان مثال استفاده شركت بنز از توانمندي هاي تكنولوژيكي و وجه مناسب براي ورود و افزايش سهم در بازار خودروهاي لوكس. 

2. استراتژي هاي WO: 

هدف از اين استراتژي ها اين است كه سازمان با بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط داخل بكوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود ببخشد. در اين حالت سازمان به دليل داشتن ضعف داخلي نمي تواند از اين فرصت هاي بدست آمده بهره برداري نمايد. لذا لازم استراتژي هاي نظير استفاده از تكنولوژي هاي جديد و غيره بكارگرفته شود تا با از بين بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد. 

3. استراتژي هاي ST: 

شركت ها با اجراي اين استراتژي ها مي كوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدات موجود را كاهش داده يا آنها را از بين ببرند. 

4. استراتژي هاي WT: 

سازمان هايي كه اين استراتژي را بكار مي گيرند حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف از اين استراتژي كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است. در واقع چنين سازماني مي كوشد براي حفظ بقاي خود از فعاليت هاي خود بكاهد (استراتژي هاي كاهش يا واگذاري) در شركت هاي ديگر ادغام شود، اعلام ورشكستگي كند و يا سرانجام منحل شود.

نتيجه گيري از آناليز SWOT :

_ نقاط ضعف مي بايست تحت كنترل بوده تا تبديل به نقاط قوت شوند.

_ سعي كنيد نقاط قوت خود را با فرصت هاي بيروني همسو نماييد.

_ تهديدها مي بايست تبديل به فرصت ها شوند.

تحليلSWOT در فرآيند تشكيل استراتژي جزء بسيار مهم محسوب مي‌شود. تحليل فرصت ها و تهديدات خارجي اساساً براي ارزيابي اين امر به كار مي‌رود كه بررسي كنيم آيا سازمان مي‌تواند از فرصت ها استفاده كرده و تهديدات را به حداقل برساند؟ و همچنين اين تجزيه و تحليل نقاط ضعف براي بررسي عملكرد داخلي شركت ها (مانند روندهاي كاري اثر بخش و تحقيق و توسعه) حائز اهميت است.

همچنين اين روش تحليل را مي توان به همراه ساير ابزارهاي استراتژيك مانند QFD و BSC نيز بكار برد. در نتيجه تحليل SWOT قادر است به سازمان ها و حتي به كشورها كمك كند وضعيت كلي خود را نسبت به ساير رقبا و در مورد كشورها نسبت به ساير كشورها مورد سنجش و ارزيابي قرار دهد.

ماتريس استراتژي اصلي (GSM/Grand Strategy Matrix)

هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي قرار مي‌گيرد. همانگونه كه در نمودار ذيل مشخص است، ماتريس استراتژي هاي اصلي بر پايه دو بُعد قرار دارد.

_ موضع رقابتي

_ رشد بازار

براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس، استراتژي هايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و مي ‏توان آن ها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است: 

ماتريس تعيين موقعيت استراتژيك SPACE

SPACE يك دستگاه مختصات با 4 محور است. براساس ورودي‌ها 4 گروه استراتژي حاصل مي‌شود كه خانه هاي ماتريس را تشكيل مي‌دهند :

1. استراتژي‌هاي تهاجمي ( Aggressive )

2. استراتژي‌هاي محافظه‌كارانه ( Conservative )

3. استراتژي‌هاي تدافعي ( Defensive )

4. استراتژي‌هاي رقابتي ( Competitive )

از تلاقي خانه هاي ماتريس مذكور ابعاد مختلفي پديدار مي‌شود كه بشرح زير هستند:

_ دو بُعد عوامل داخلي

_ قدرت مالي  (FS)

_ مزيت رقابتي (CA)

_ دو بُعد عوامل خارجي

_ ثبات محيطي (ES)

_ قدرت صنعت (IS)

براي تشكيل ماتريس SPACE ، گام‌هاي زير وجود دارد:

_ تشكيل ماتريس EFE

_ تشكيل ماتريس IFE

_ تشخيص عوامل مؤثر در قدرت مالي

_ تشخيص عوامل مؤثر در مزيت رقابتي

_ تشخيص عوامل مؤثر در ثبات محيطي

_ تشخيص عوامل مؤثر در قدرت صنعت

_ عوامل مؤثر در FS، CA، ES و IS را فهرست كنيد.

_ عوامل مؤثر در FS و IS را با استفاده از بازه‌ي اعداد بين 1+ (بعنوان بدترين) و 6+ (بعنوان بهترين) و به همين ترتيب، عوامل مؤثر در ES و CA را با اعداد 1- (بهترين) و 6- (بدترين) رده‌بندي كنيد.

_ براي پارامترهاي FS و CA و ES و IS امتياز متوسط را محاسبه كنيد.

_ امتيازات متوسط را بر روي محور مختصات منتقل كنيد.

_ با جمع‌بندي امتياز پارامترهاي محور Xها ، نقطه X و با جمع‌ جبري امتياز پارامترهاي روي محور Yها، نقطه Y را ترسيم كنيد.

_ يك بردار از مبداء مختصات به نقطه XY ترسيم كنيد.

در نهايت پس از ترسيم نمودار، وزن و جهت دهي آن در هر يك از مناطق نمودار، استراتژي مورد نياز براي سازمان را نشان خواهد داد. مثالي از تنوع اين موارد به شرح زير مي‌باشد :

كاربرد عملي ماتريس SPACE:

دقت شود كه SPACE براي انتخاب نهايي استراتژي‌ها نيست. يعني اينگونه نيست كه اگر جهت گيري استراتژي ها تهاجمي شد، بهيچ وجه نبايد از استراتژيهاي ديگر استفاده كرد. بلكه ابزاري است براي:

پيش بيني كردن استراتژي هاي اصلي كه در مرحله تدوين استراتژيها مي‌تواند بر روي جهت گيري كلي ما تاثير بگذارد. و نيز يك ابزار بررسي در پايان فرآيند است.

 

ماتريس گروه مشاوران بوستون (BCG/Boston Consulting Group)

_ روش BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.

_ تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.

_ اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.

_ ماتريس BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري نشان مي‌دهد.

_ ماتريس BCG بر اساس وضعيت سهم بازار و رشد صنعت عمل مي‌كند (پارامترهاي ورودي).

_ روش BCG بر اساس پارامترهاي ورودي تركيب مناسب فعاليت سازمان را مشخص مي‌كند.

وضعيت نسبي سهم بازار بنا به تعريف عبارتست از:

نسبت سهم بازار يك واحد در يك صنعت به خصوص به سهم بازار بزرگترين رقيب در همان صنعت

توصيف هر يك از نمادهاي فوق الذكر و همچنين استراتژي هايي كه مي توان در قبال هر يك از آن ها اتخاذ نمود، به شرح جدول زير مي‌باشد :

ماتريس (QSPM/Quantitative Strategic Planning Matrix)

_ اين ماتريس مرحله سوم چهارچوب تحليلي برنامه‌ريزي استراتژيك را تشكيل مي‌دهد.

_ QSPM يك تكنيك تحليلي براي تشخيص استراتژي با مطلوبيت بالاتر است.

_ ورودي‌هاي اين مرحله از خروجي مراحل يك و دو تامين مي‌شود.

_ QSPM ابزاري براي انتخاب استراتژي‌هاي جايگزين است

_  مبناي تشخيص مطلوبيت عوامل مهم داخلي و خارجي سازمان است

_ انجام اين كار به قدرت تشخيص بالايي نياز دارد

بمنظور تدوين استراتژي به روش QSPM گام هاي زير مي بايست پياده سازي و اجرا شوند :

گام اول :

فرصت ها و تهديدات خارجي و قوت ها وضعف هاي داخلي شركت را در ستون راست QSPM فهرست نماييد. اين اطلاعات بايد مستقيماً از ماتريس هاي EFE و IFE حاصل ‌شوند. حداقل 10 عامل بحراني موفقيت خارجي و 10 عامل بحراني موفقيت داخلي بايد در ماتريس QSPM ارائه شود.

گام دوم :

براي هر عامل بحراني موفقيت امتيازي در نظر گرفته شود. اين امتيازات با توجه به ماتريس هاي IFE و EFE مي‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحراني موفقيت قرار داده مي‌شوند.

گام سوم :

با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله كردن, يعني مرحله تلفيق و تركيب, استراتژي هاي شدني و قابل اجرا را در نظر بگيريد و آن ها را در رديف بالاي ماتريس QSPM بنويسيد. در صورت امكان استراتژي هاي يك شكل را در يك دسته قرار دهيد.

گام چهارم :

امتيازهاي جذابيت AS را تعيين نماييد و آن ها را بصورت مقادير عددي كه نشان دهنده جذابيت نسبي هر استراتژي مي‌باشند, تعريف نماييد . امتياز جذابيت, با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحراني موفقيت و طرح سؤال زير حاصل مي‌شود:

“آيا اين عامل در انتخاب استراتژي مذكور اثر مي‌گذارد؟”

در صورتيكه پاسخ به اين سوال مثبت باشد, آنگاه آن استراتژي با اين عامل كليدي مقايسه مي‌شود. امتيازهاي جذابيت بايد بصورت خاص و با توجه به جذابيت نسبي هر استراتژي به استراتژي ديگر داده شود. امتيازهاي جذابيت به شكل زير مي‌باشد:

_ جذاب نمي‌باشد                                                 امتياز 1

_ تاحدودي جذاب است                                       امتياز 2

_ در حد قابل قبول جذاب است                        امتياز 3       

_ بسيار زياد جذاب است                                    امتياز 4

گام پنجم: 

جمع امتيازهاي جذابيت ها را بدست آوريد. اين كار با ضرب امتياز هر عامل در امتياز جذابيت در هر رديف حاصل مي‌شود و نشان دهنده جذابيت نسبي آن استراتژي مي‌باشد. امتياز بالاتر به معناي جذابيت بيشتر آن استراتژي است.

نمونه اي از ماتريس QSPM به شكل زير مي باشد :

كارت امتيازي متوازن (BSC/Balance Score Card) :

در دهه‌ي 1990ميلادي، مدل كارت امتيازي متوازن ابتدا به‌عنوان يك روش نوين ارزيابي‌عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي، توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريكا مطرح شد و از سوي صاحب‌نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت. آن‌ها در اغلب سازمان‌ها، با يك مشكل عمده برخورد نمودند:

مديران اين سازمان‌ها، فعاليت‌هاي‌ مديريتي خود را تنها بر اساس معيارهاي مالي و اقتصادي بنا نهاده‌‌ بودند.

 ممكن‌است يك‌ سازمان درگذشته به‌نتايج اقتصادي بسيار مطلوبي دست‌ يافته‌ باشد و در نتيجه‌ي آن، برنامه‌ريزي سال‌هاي آتي خود را بر پايه‌ي همان نتايج سال‌هاي قبل خود استوار نموده باشد، اين امر بدين معناست‌ كه تمام ارزيابي‌هاي سازمان نيز بر پايه‌ي همان ارزيابي دوره‌هاي زماني گذشته استوار گرديده‌ است و به عبارت ديگر:

"ارزيابي انجام‌ شده نسبت به جايگاه گذشته‌ي سازمان صورت گرفته است"

 اما اين نوع ارزيابي، قادر به پاسخ‌گويي به‌اين سوال نخواهد بود : سازمان به كجا خواهد رفت؟

سرعت‌بالا در تجارت‌ جاري‌ بين‌الملل باعث‌ گرديده‌ تا نياز سازمان‌ها به ارزيابي هاي جامع و فراگير، برجسته‌تر از گذشته گردد. به منظور مهيا‌ نمودن سيستم‌ مديريتي‌ سازمان در جهت همگام‌ شدن با سرعت‌ كنوني‌ تجارت، و در دسترس قرار دادن اطلاعات مورد نياز مديريت، به‌منظور تصميم گيري هاي صحيح‌تر، كارت امتيازي متوازن ايجاد گرديد.

ابداع كنندگان "كارت امتيازي متوازن" در ابتدا چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند. اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شكست، آگاه‌ مي‌نمايد.

وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذكر شده، عبارتند از :

 1. كارت امتيازي مالي :

 به‌منظور شناخت نيازمندي ها و عملكرد‌ مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌ انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند كه اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در سه منظر ديگر تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌ مالي‌خواهدشد. تمام‌ تلاشي‌ كه‌ براي‌ بهبود‌ رضايتمندي‌ مشتريان، ارتقاي‌ كيفيت ‌و كاهش‌ زمان‌‌ تحويل ‌محصولات و خدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.

 2. كارت امتيازي مشتري :

 به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان (از طريق سنجش‌هاي كمي و كيفي در مورد كالا و يا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

 3. كارت امتيازي فرآيندهاي‌ داخلي :

در جهت ارزيابي‌ فرآيندهاي مورد نياز در سازمان به‌كار گرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرآيندهايي را مشخص نمايندكه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌ دهند. تحقق هر يك از اهدافي كه در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يكسري از فرآيندهاي عملياتي به صورت كارآ و اثربخش است. اين فرآيندها بايد در منظر فرآيندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي كنترل پيشرفت آنها توسعه داد.

 4. كارت امتيازي دانش، رشد و يادگيري :

 اين وجه بر نحوه‌ي آموزش كاركنان، كسب دانش و چگونگي استفاده از آن، به‌منظور حضور و بقاء در بازار رقابتي موجود، تمركز مي‌نمايد. وقتي شما اهداف و معيارهاي مربوط به منظر مشتري و فرآيندهاي داخلي را تعيين مي‌نماييد، بلافاصله متوجه شكاف موجود بين مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز كاركنان و سطح فعلي مهارت ها و قابليت ها مي‌شويد.

اهداف و معيارهاي اين منظر بايد در جهت پر كردن اين شكاف ها و فاصله‌ها تعيين‌گردند و در ادامه؛ معيارهاي مناسبي براي كنترل پيشرفت آنها نيز تعيين شود. 

بنابر موارد ذكر شده، به هر حال نورتون و كاپلان با معرفي سيستم ارزيابي عملكرد خود، توجه مديران را به اين نكته جلب كردند كه بهتر است عملكرد كاركنان را با يك روش كل‌نگرانه‌تر مورد بررسي قرار دهيم. 

سوالي كه مطرح مي‌باشد اين است كه اصولاً هدف از توسعه كارت امتيازي متوازن چيست ؟

در پاسخ به اين سؤال مي توان موارد زير را برشمرد :

الف. همسو سازي و ابتكارات و برنامه هاي بهبود

ب. تبيين استراتژي جاري 

ج. رهبري جديد 

د. استراتژي جديد

ه. همسويي در اهداف كاركنان

و. برقراري ارتباط و آموزش

ز. تعيين اهداف جديد

كارت امتيازي متوازن (شش وجهي)

چنانكه پيش‌تر نيز گفته شد نورتون و كاپلان نظريه خود را در ابتدا با چهار منظر يا وجه معرفي كردند، كه در حال حاضر به شش منظر يا وجه افزايش پيدا كرده است. اين نمونه‌ي جديد با نام نقشه استراتژي، به اهميت وجه رضايت كاركنان و نيز وجه محيط و ارتباطات مي‌پردازد.

نمونه اي از كارت امتيازي متوازن

نمونه اي از يك كسب و كار ساده

نمونه‌ي ديگري از كارت امتيازي متوازن

نمونه اي از كارت متوازن در يك كسب و كار الكترونيك

گردآورنده مطالب و مولف:   محمد بزازي         مشاور علمي:دكتر شهرام كياني         ويراستار ادبي:  ويدا محمدي        ويراستار گرافيكي: مرتضي محمدي

منبع:مديرسان