عملكرد يك سازمان كوچك (خانواده) ، يك مؤسسه متوسط (شركت بازرگاني)، يك سازمان بزرگ (وزارتخانه) و ... حاصل تدابير و راهبردهاي مدير يا مديران آن سازمان است كه بر مبناي دانش، تجربه، خلاقيت و ... مدير اتخاذ مي‌شود كه بايد پاسخگو هم باشد. با وجود پذيرش نقش مؤثر "مدير" در جامعه و قبول اين نكته كه بروز مشكلات در هر سطحي ارتباط مستقيم با توانايي‌هاي مديريت دارد، حركت منطقي و اصولي براي رفع اين مشكل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشكلات جديدتري هستيم؟! مشكلاتي كه معلول عوامل گوناگوني است كه به اختصار به آن اشاره مي شود:
الف) فقدان معيار انتخاب مديران: در حالي كه در جامعه، حتي تزريق آمپول به بيمار به تخصص، آموزش و به مجوز نياز دارد و در حالي كه حتي يك دندانساز تجربي كاملا مجرب اجازه كشيدن يك دندان فاسد بيمار را ندارد و به طور كلي به رغم آنكه اشتغال در هر صنفي مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگيز است كه واگذاري مناصب مديريتي كه مي تواند موجب نارضايتي و نهايتاً بحران حاد اقتصادي و فرهنگي در‌هر سازمان شود، بدون ضابطه و‌نه بر اساس توانايي و شايستگي بلكه عمدتاً بر پايه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگي هاي خانوادگي و گروهي صورت مي گيرد.
ب) جابه جايي و حتي ارتقاي مقام مديران ناتوان و بد سابقه به جاي مؤاخذه و بركناري: بارها ديده شده است مدير يا مديراني كه به دلايلي از جمله كسب نتايج بد و حتي لطمه زدن به سازمان كه قاعدتا مي بايست حداقل اگر محاكمه و مؤاخذه نمي‌شوند، بركنار شوند، به منصب ديگري گمارده شده و گاه اين دور تسلسل ادامه مي يابد.
ج) پاسخگو نبودن مديران: يكي از معضلات بي اعتنايي مديران به مردم و در نتيجه در اولويت قراردادن منافع شخصي و گروهي بر مصالح عمومي است. به ندرت ديده شده است مديري به لحاظ نتايج منفي كار خود يا بخشي از زير مجموعه مستعفي شده و از مردم عذر خواهي كند و جالب اينجاست هنگام بروز يك حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مديريتي بسيج مي شوند تا ضمن دفاع از خويش و كاركنان زير مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجي كنند و در صورتي كه حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفي مي كنند.
د) خود محوري و منيت: برخي مواقع هنگام تعويض يك مدير ارشد، به عنوان اولين واكنش!، مديريت جديد به طرق مختلف اقدامات مدير سابق را زير سئوال برده و با آن مخالفت مي كند و در همين حال تلاش مي شود مديران رده هاي پايين تر قبلي(بدون بررسي عملكرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدير جديد عوض شوند. اقدامي كه ضمن تضييع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزينه هاي قبلي و تحميل هزينه هاي جديد براي اجراي طرح هاي مختلف مديريت قبلي، لااقل عده اي از مسؤلين شايسته از گردونه خدمت خارج و نارضايتي بروز مي كند.
ه) گرايش به تملق و چاپلوسي: عامل مهم ديگري كه در بروز مشكلات سازماني داراي نقش عمده اي است، تقويت روحيه چاپلوس پذيري در مديران است كه متاسفانه اين پديده به دليل ريشه هاي فرهنگي، در كوتاه مدت قابل رفع نيست. هر چند كه دليل اصلي اشاعه اين گرايش، انتخاب و انتصاب مديران غيرواجد شرايط و ضعيف است تا امكان حتي يك مخالفت كوچك در برابر تصميمات مقام ارشد را نداشته باشند. نكته ديگري كه در بحث مديريت، حائز اهميت است، شيوه يا سبك مديريت است كه ظاهرا كمتر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگاني كه مديران موفق را در همه حال موفق ارزيابي مي كنند، براي اداره مطلوب هر سازمان ضروري است كه مديري با ويژگي فردي خاص و يا در صورت امكان از مديران دانش آموخته كه قادر به تغيير سبك رهبري بر اساس تجارب و دانش علمي خود هستند، انتخاب شود. براي روشن شدن موضوع، قيد چند مورد لازم است:
▪ نكته اول: ماهيت فعاليت هر سازماني مديريت ويژه خود را مي طلبد و نمي توان مدير يك سازمان با ماهيت كاري معين را در مؤسسه اي ديگر كه ماهيت كاري متفاوتي دارد به كار گمارد.
▪ نكتـه دوم: برخي به اشتباه ، يكـي از ويژگي هاي مطلوب مديـريت يعني "قاطعيت" را با "خشونت" اشتباه گرفته و تصور مي كنند چنانچه مدير در برابر كوچكترين اظهار نظر انتقادي محكم برخورد كرده و فرد منتقد را مقهور و منكوب كند، آن مدير، مدير مقتدري است! در حالي كه اين مدير ناآگاهانه، با تيشه كم تجربگي يا غرور بر ريشه سازمان مي زند.
▪ نكته سوم: اگر ، تعريف مورد پذيرش اكثر قريب به اتفاق صاحبنظران اين رشته كه مديريت را "انجام دادن كارها به وسيله ديگران" مي‌دانند، محور بحث قرار داده و قبول كنيم كه "هدايت" يكي از وظايف مدير است، از اين رو بايد بپذيريم هنگامي مدير مي تواند خودش را اثر بخش بداند‌كه انجام كارها به وسيله ديگران با ميل‌و رغبت آنان انجام شود. زيرا لزوما هر مدير موفقي، اثر بخش‌نيست.براي مثال چنانچه مديري مصمم به تحقق هدفهاي سازمان از طريق بهره‌گيري از "قدرت مقام" خود و ايجـاد رعـب و تـرس در كاركنان باشـد، ممـكن است به هدفهـاي سازمان برسد و مديري موفق تلقي شود. در حالي كه اگر همين مدير بتواند با بهره‌گيري از "قدرت شخصي" و با فراهم كردن محيطي مطلوب و ايجاد انگيزه، كاركنان را به صورت خودانگيخته به سمت هدفهاي سازمان به حركت در آورد، چنين مدير موفقي، مدير اثر بخش هم هست. تفاوت عمده ميان " مديران موفق" و "مديران اثر بخش" اينست كه دسته اول تا زماني كه داراي قدرت (مقام) هستند كلامشان نافذ است و به دليل نارضايتي و گاه خشم كاركنان، بروز اتفاقاتي مانند كم كاري، شايعه پراكني، خرابكاري و ... بعيد به نظر نمي رسد. چنين مديراني مي بايد دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار كاركنان و همكاران خود باشندكه همين امر موجب اشاعه جو بدبيني و عدم اعتماد در محيط سازمان مي گردد. بنابراين براي انتخاب مديران موفق و اثربخش رعايت نكات زير باعث رفع تدريجي مشكلات مديريتي و در غايت كمك به حل معضلات جامعه نيز مي‌شود.
الف) براي انتخاب و انتصاب مديران، معيارهاي عمومي و تخصصي تدوين گردد و طبق آن عمل شود.
ب) محور اصلي معيارها، "شايسته سالاري" باشد.
ج) براي ترويج روحيه مسؤوليت پذيري و پاسخگويي مديران آيين نامه هاي ويژه اي تدوين گردد و بر اجراي آن نظارت شود.
د) در كنار تشويق هاي رايج ، برخورد قاطع با مديران متخلف و بركناري آنها صورت گيرد.
ه) جابه جايي مديران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گيرد. و سرانجام آنكه تعويض مديران سطوح مياني حتي در صورت تعويض مديران مافوق آنها، با دليل و برهان انجام شود.