سايت مهندس ولي الله ديني:13 اشتباه مهلك مديران

مدير كل يك شركت بزرگ گفت: « تمام دارايي‏هاي من را بگيريد، اما همه‏ي افراد سازمان را در اختيار من قرار دهيد، در عرض پنج سال، تمام اين دارايي را به شما بر مي‏گردانم».

يك مدير بايد جلوي اشتباه‏هاي خود را بگيرد و اگر شما اين كار را نكنيد، در نهايت اين اشتباه‏ها هستند كه شما را از حركت باز مي‏دارند. يك مدير كارآمد، براي رسيدن به نتيجه، بايد مسئوليت‏پذير باشد.

اساساً در زندگي دو عمل وجود دارد: عملكردها و بهانه جوئي‏ها. تصميم بگيريد كه به كدام‏يك از اين اعمال بايد دست بيابيد و كدام‏يك را انجام ندهيد. دو شيوه‏ي فكريِ كاملاً جدا و متفاوت بر اساس اين اعمال وجود دارد كه تنها يكي از آن‏ها با موفقيت انجام مي‏شود. يكي شيوه‏ي فكري افراد درون‏گرا؛ يعني آن‏هايي كه متمايل به عملكرد هستند ومسئوليت شخصي اعمال، موفقيت‏ها وشكست‏هايشان را خود بر عهده مي‏گيرند. آن‏ها مي‏دانند اگر از نتايج اقدام‏هايشان راضي نيستند، بايد فقط به آيينه نگاه كنند تا مقصر را با چشمان خود ببينند. اما سايرين از پذيرش مسئوليت اَعمالشان در زندگي سرباز مي‏زنند و پشت بهانه‏هاي مختلف، خود را مخفي مي‏كنند؛ زيرا آن‏ها پيوسته يك عامل بيروني، شرايط يا ديگران‏را مقصر در شكست‏هاي شخصي خود مي‏دانند و ما اين افراد را برون‏گرا مي‏ناميم. پس ترجيح مي‏دهيم اسم آن‏ها را مدير نگذاريم.

ما در امر مديريت، نمي‏توانيم از پذيرش اين حقيقت كه بايد درون‏گرا باشيم فرار كنيم. پس براي اين كه مديريت كارآمدي داشته باشيم، بايد بتوانيم ديگران را رهبري كنيم. مردم از افرادي پيروي مي‏كنند كه به آن‏ها احترام مي‏گذارند. پس احترام وقتي بدست مي‏آيد كه مسئوليت كارها را شخصاً به عهده بگيريم. اما اين داستان بدين معني نيست كه ما در تلاشمان موفق خواهيم شد، يا اين‏كه به تمام اهداف خود مي‏رسيم و هميشه به آن بالا بالاها دست مي‏يابيم. بلكه بدين معني است كه اگر شكست را تجربه كرديم يا اگر راه درست را نرفتيم، مي‏توانيم بگوييم :«آهاي، من شكست خوردم، تقصير خودم بود، اكنون ياد گرفتم و ديگر اين اشتباه را تكرار نمي‏كنم و در آينده اين ناكامي را به موفقيت تبديل مي‏كنم».

يكي از مسائل مهم مسئوليت‏پذيري، توانايي قبول اين مطلب است كه ما همه چيز را نمي‏دانيم. مديران ضعيف، هيچگاه اين دو كلمه را نمي‏گويند:«من نمي‏دانم» و در عوض مي‏گويند:«بگذار بعداً مي گويم» و سعي مي‏كنند براي حفظ آبرو نصف روز را به دنبال جواب بگردند.ديگران فروتني مي‏كنند و مي‏گويند:«من فكر مي كنم اگر خودت دنبال اطلاعات بگردي شايد برات بهتر باشد». بعضي به راحتي دروغ مي‏گويند و اميدوارند حدسشان درست باشد.

وقتي ما مسائل را پيچيده توضيح مي‏دهيم، حقايق را مي‏پوشانيم و وقتي وانمود مي‏كنيم بيش از آنچه مي‏دانيم اطلاع داريم، نشان مي‏دهيم كه فاقد بلوغ هستيم و اين بلوغ فكري همان چيزي است كه هر رئيسي نياز دارد.«هارولد گنين» اين نكته را اين گونه توضيح مي‏دهد: «يكي از ويژگي‏هاي لازم يك رئيس خوب، داشتن اعتماد به نفس كافي براي پذيرش اشتباه‏هاي خود است و اين كه اين خطاها باعث بي‏آبرويي او نمي‏شود».

من معتقدم يكي از اولين قدم‏هاي مديريتِ كارآمد، گشودن يك فلسفه‏ي مشخص مديريتي است و تا وقتي تعريف درستي از مديريت نداشته باشيم، نمي‏توانيم يك ساختار خاص در اين‏باره داشته باشيم.

مديريت يك هدف اصلي دارد و آن توانايي فراهم كردن امكانات ادامه‏ي كار باوجود تغيير پرسنل و يا عدم حضور مديران است. موسسه‏ي كه به درستي كنترل شده باشد، مي‏تواند حتي با تغيير كارمندان و عدم حضور موقتي يا دائمي هر يك از مديران به روند موفقيت خود ادامه دهد. يعني شركتي كه تحت نظارت شماست، بايد هنگام غيبت شما جهت صرف ناهار، حضور در يك همايش، سفر كاري، تعطيلات و يا يك بيماري كوتاه مدت، بتواند با موفقيت به كار خود ادامه دهد. علاوه بر آن غيبت دايمي شما به خاطر انتقال به جاي ديگر، بازنشستگي، بيماري يا حتي مرگ، نبايد شركت را فلج كند و اگر اين گونه باشد، شما تعهد خود را به عنوان يك مدير ناديده مي‏گيريد.

تجربه‏ي من درباره‏ي كارمندان اين است كه آن‏ها به طور كلي كاري را انجام مي‏دهند كه شما مديران از آن‏ها انتظار داريد. اگر شما انتظار داشته باشيد خوب كار كنند، آن‏ها خوب وظيفه‏ي خود‏را انجام مي‏دهند. برعكس اگر انتظار داشته باشيد ضعيف عمل كنند، آن‏ها مجبور هستند اين‏گونه رفتار نمايند.

مديراني كه نمي‏توانند بر نياز به محبت خود غلبه كنند، هرگز نمي‏توانند افراد بهره‏وري بسازند. در نتيجه گروه كاري آن‏ها ضعيف مي‏ماند و در نهايت هرگز نمي‏توان بر پايه‏ي افراد ضعيف يك تيم قوي و كارآمد ساخت. امتحان يك مدير، كاري كه او مي‏تواند به تنهايي انجام دهد نيست، بلكه كاري است كه كاركنانش بدون حضور او مي‏توانند انجام دهند.

يك مدير آگاه كاري را انجام مي‏دهد كه بايد صورت گيرد. حال چه بخواهد و چه نخواهد، هميشه سعي مي‏كند قابليت‏هاي افراد را بالا ببرد. و بدين ترتيب از انجام اشتباه مهلك 2 پرهيز مي‏كند.

واضح است مردم عملكرد متفاوتي دارند. بعضي از آن‏ها بسيار بهره‏ورتر از ديگران هستند. بعضي افراد صرف نظر از محل كارشان، حال چه در اطاق تايپ باشند يا ساختمان پردازش اطلاعات يا به عنوان عامل فروش كار كنند و چه پرستار بيمارستان باشند، بيش از ديگران سودمند هستند.

به طورطبيعي، افراد بر‏اساس روش‏هاي كاري خود، موفق شده يا شكست مي‏خورند و بسياري از ما مديران، سال‏هاست كه به اين مسأله پي‏برده‏ايم، اما هنوز اين روش يا عادت‏هاي خوب كاري بسيار كم و نا كافي است. تلاش براي افزايش بهره‏وري چيزي است كه عادت‏هاي كاري، چگونگي و علت افزايش آن را مشخص مي‏كند.

مديراني كه اهميت عادت‏هاي خوب كاري را شناخته‏اند، انرژي زيادي را صرف تلاش براي پيشرفت افراد خود كرده‏اند‏. اما اغلب تلاش‏هاي خوب و با معني هيچ نتيجه‏اي در بر نداشته است. چرا؟

از آن‏جا كه ما همه انسان هستيم، به‏راحتي هدف بعضي از ناراضي‏هايي قرار مي‏گيريم كه نمي‏خواهند، در يأس و سرخوردگي خود تنها باشند. در هر تشكيلات يا حرفه‏اي كارمندي و جود دارد كه سعي مي‏كند، مديريت را به گروه‏ها و جناح‏هاي مخالف يكديگر، تقسيم كند. براي انجام اين نيت، او بايد اعضاي جديدي براي گروه خود بگيرد و شما مي‏توانيد اين تمايل او را به راحتي برآورده كنيد. اما مراقب باشيد؛ زيرا چنين فردي هيچ وقت نمي‏خواهد به وسط ميدان دعوا و مشاجره كشانده شود، بلكه ميل دارد شخص ديگري اين خطر را بپذيرد، در حالي كه او در حاشيه‏ايستاده و فقط نظاره‏گر است. وقتي عبارت‏هاي مختلفي مانند:«بهتر است تو و آن‏ها با هم درگير شويد.» را مي‏شنويد، مطمئن باشيد كه شخصي سعي مي‏كند، شما را به يك در گيري بكشاند، البته خودش در اين سرنوشت ناخوشآيند درگير نمي‏شود.

انتظارات زياد از وفاداري مديران، ممكن است بسته به طرز فكر و اعمال شما، باعث كمك يا ايجاد مزاحمت براي شما شود. بهتر است به اهميت و نقش وفاداري در شغل يك مدير از نقطه نظر خود و تشكيلات نگاه كنيد. چه موردي وفاداري را براي يك شغل، مهم و حياتي مي‏كند؟ آيا اين مسأله بدين معناست كه شما بايد با هر كاري كه موسسه انجام مي‏دهد، موافق باشيد؟ اين وفاداري در بازار فروش به چه دردي مي‏خورد؟

«وفاداري بدين معنا نيست كه من با هر چه شما مي‏گوييد موافقت كنم يا اين كه باور داشته باشم هميشه حق با شماست. وفاداري يعني اين كه من با شما صَرف نظر از اختلافات جزيي، آرمان‏هاي مشتركي داريم و براي اين آرمان‏هاي شانه به شانه با تكيه برايمان محكم، اعتماد و پايداري و محبت يكديگر مي‏جنگيم».

مديري كه سعي مي‏كند به كارمندان خود به يك طريق و با استفاده از يك روش سرپرستي نمايد، بايد خود را آماده‏ي رويارويي با ناكامي‏ها كند. چنين فردي هرگز در كار خود موفق نخواهد شد، البته نمي داند چرا! اما يك مدير موفق، تفاوت‏هاي ذاتي شخصيت افرادش را مي شناسد و با آگاهي از نقاط ضعف و قوت آن‏ها به صورت نفر به نفر بر آن‏ها رياست مي‏كند.

بسياري از مديران سعي مي‏كنند در يك زمان، با تمام كارمندان خود ارتباط داشته باشند، تا از برخوردهاي شخصي تهديد‏آميز پرهيز كنند. چنين شيوه‏هاي ضعيفي شكل‏هاي متفاوتي دارد.

مديران جاه‏طلب به تدريج درون اين تله مي‏افتند. آن‏ها به راستي عقيده دارند كه جلسه‏هاي هفتگي و ماهانه با كارمندان، بزرگترين فرصت براي اعمال رياست است. آن‏ها در طول اين جلسه‏ها آموزش‏هاي خود را به رخ مي‏كشند، اطلاعات را رد و بدل مي‏كنند، بعضي از مشكلات را رفع مي‏كنند و حتي كاركنان را تشويق مي‏كنند، اما آن‏ها نمي‏توانند مديريت كارآمدي داشته باشند.

اگر به تمام نقاط دنيا سفر كنيد، خواهيد ديد مهمترين روشي كه به وسيله‏ي آن هر شخصي مي‏تواند مديريت را ارزيابي كند، توانايي مديريت براي سوددهي شركت است. حتي اگر شما به عنوان مدير يك مزرعه يا بخش صنعتي در روسيه باشيد.

مديراني كه به سرعت در مي‏يابند فعاليت‏هاي‏شان منجر به سوددهي، يا زيان شده است، بسيار اندك هستند. با اين حال اين باعث نمي‏شود كه ما بعد از يك مدت مناسب و معين از زير بار مسئوليت شانه خالي كنيم.

ما نقطه‏ي مقابل تمركز روي مشكلات و فراموش كردن اهداف را قوه‏ي ابتكار مي‏ناميم. وقتي در مشكلات غرق مي‏شويم و نتايجي را كه مي‏خواهيم بدست آوريم، ناديده مي‏گيريم، اين ابتكار عمل در ما از بين مي‏رود. قوه‏ي ابتكار مي‏ميرد يا حداقل سركوب مي‏شود، مگر اين كه توجه خود را به هدفمان معطوف كنيم.

ما در ابتدا نبايد با فرو رفتن در مشكلات و مقابله با اين وضعيت، انرژي خود را هدر دهيم. بسياري از مديران در اين شرايط مثل يك شنا‏گر ناشي عمل مي‏كنند. اگر شما يك شناگر را دريك قايق بگذاريد، او را يك مايل از ساحل دور نماييد و سپس او را به درون آب پرت كنيد چه‏كار مي‏كند؟ به طور مسلم او سعي مي‏كند شنا كند اما از ترس، به جاي شنا كردن با آب مي‏جنگد.

اغلب اوقات مديران مي‏خواهند ساعت‏هاي متمادي دوست كارمندان باشند، سپس فردا به اداره بيايند و مدير آن‏ها هم باشند. البته كارمندان اجازه چنين كاري را نمي‏دهند. اين يك وضعيتِ گير‏كردن در دوراهي براي انتخاب اين رفتار و يا آن رفتار است. يعني شما بايد يا دوست باشيد يا مدير. در چنين شرايطي نمي‏توان شخصيت دوگانه‏ي موفقي داشت.

بسياري از مديران به ايجاد استانداردها علاقه‏اي ندارند. در حقيقت شايد آن‏ها مي‏خواهند رويهم‏رفته از اين موضوع دوري كنند؛ زيرا استانداردها را وسيله‏اي براي قرار دادن قانون‏هاي كيفري مي‏دانند كه براي تنبيه افرادي كه در توليد كوتاهي نمايند، يا افرادي كه از آن‏ها تابعيت ندارند بكار مي‏برند.

افرادي كه چنين تعريف منفي از اين كلمه دارند، يكي از عوامل مهم براي دست يافتن به يك شركت با مديريت خوب را به درستي درك نمي‏كنند. منظور از ايجاد اصول راهنما در يك شركت، نبايد مجبور كردن انجام ليست قوانين نيست، بلكه بايد هدف از آن ايجاد غرور شخصي و جمعي در افراد باشد.

به طور مسلم ما در انتخاب نيروي كار اشتباه‏هايي داريم. مديران به هنگام ضرورت سعي مي‏كنند خود را با شغلي كه مناسب آن‏ها نيست، هماهنگ كنند. اما چنين مواردي قاعده و قانون نيست، بلكه استثناء مي‏باشد.

اگر يك مدير در انتخاب كارمند خود اشتباه نكند، تنها سه دليل باقي مي‏ماند و آن اين كه چرا اين شخص كار خود را درست انجام نمي‏دهد؟ اين دليل به شما، من و هر كسي كه تحت نظارت ما مديران است، مربوط مي‏شود:

اين سه دليلِ عدم كارآيي، تعهدات اصلي ما را به كاركنان مشخص مي‏كند. تا وقتي ما با اطمينان از آگاهي كارمندان، نسبت به ماهيت كار و چگونگي انجام آن، وظيفه‏ي ايجاد يك زمينه‏ي اصلي يا سر مشق، جهت يك رفتار موفق را نپذيريم وظيفه‏ي خود را در قبال آن‏ها انجام نداده‏ايم.

هر وقت امكان دارد، زمينه‏هاي اوليه آموزش گروهي را فراهم كنيد. زيرا از لحاظ اقتصادي اين گونه آموزش‏ها به صرفه‏تر است. اگر شما 10 نفر را در يك گروه قرار دهيد، به جاي 10 ساعت 1 ساعت از وقت مربي يا مديريت را براي آن‏ها منظور مي‏نماييد. در بسياري از موارد حقيقت اين است كه وقتي يك گروه وجود دارد، در آنجا آموزش حقيقي صورت مي‏گيرد.

اگر ما با بي‏دقتي به دنبال راه آسان باشيم، چقدر راحت مي‏توانيم از انجام شدن نامناسب يك كار، چشم پوشي كنيم. ما به عنوان يك مدير به چند دليل به اين دام مي‏افتيم:

وقتي يك مدير اجازه مي‏دهد كه نياز به محبوبيت، وظايف او را تحت تأثير قرار دهد، فرد ضعيفي مي‏شود كه هر رفتار غير قابل قبولي را تأييد مي‏كند و هر بهانه‏اي براي بي‏كفايتي را مي‏پذيرد. او اين كار را انجام مي‏دهد، زيرا مي‏ترسد يك كارفرماي سختگير جلوه نمايد.

دراغلب موارد، ما آن‏طور كه بايد از ستون سازمان خود كه به موفقيت ما كمك بسياري مي‏كند قدرداني نمي‏كنيم. اگر كارمندي هميشه در بهترين سطح، كار خود را انجام دهد، نه تنها شايسته‏ي قدرداني است، بلكه بايد براي پيشرفت‏هاي شخصي و تلاش‏هاي گروهي مورد تقدير قرار گيرد.

بخصوص مي‏توان اين مطلب را در سازمان‏هاي مربوط به فروش ديد. تمام افراد گروه بالاتر از سطح آستانه يا «پار» به خوبي كار مي‏كنند و هر يك از افراد به ميزان سود‏دهي تعيين شده مي‏رسند، اما براي كارمند ارشد چه اتفاقي مي‏افتد؟ اين كارمند در جلسه‏ي سالانه به عنوان بهترين فروشنده‏ي سال مورد قدرداني قرار مي‏گيرد و در دايره‏ي رئيس كل به عضويت پذيرفته مي‏شود، حقوق بالايي مي‏گيرد، به يك سفر مجاني دو نفره به يكي از تفريح گاه‏هاي خارق العاده مي‏رود و تقدير نامه‏ي ديگري را براي استحكام كارش مي‏گيرد. او شايسته‏ي هر يك از اين تقديرهاست و شركت نيز چنين تقديري را از او انجام مي‏دهد.

ما به عنوان يك مدير مي‏توانيم طرز فكر افرادمان را تغيير دهيم، اما بايد در شيوه‏هايي كه براي تأثير روي افكارآن كارمندان بكار مي‏گيريم، دقت كنيم. تأثير رفتار خوب باعث افزايش اعتماد به نفس كاركنان و افزايش بهره‏وري آن‏ها مي‏شود، اما رفتار بد باعث مي‏شود كارمندان فكر كنند تحت نفوذ و سلطه قرار گرفته‏اند، پس ميزان توليد آن‏ها به طور انفعالي تحت تأثير قرار خواهد گرفت.

تغيير محيط : از آن جايي كه وقتي محيط هر انساني تغيير مي‏كند، طرز فكر او نيز متأثر از آن، عوض مي‏شود. به عنوان يك قاعده‏ي اصلي، هر عملي كه در محيط كارمندان از شما سر بزند، روي افكار آن‏ها تأثير مي‏گذارد. تأثير احتمالي هر يك از اعمال زير، مانند رنگ كردن دوباره‏ي دفتر، تغيير ميزان حقوق، اصلاح سياست خود و تغيير يك الگوي كاري را قبل از انجام آن بسنجيد، زيرا اين حركات مي‏تواند روي طرز فكر كاركنان شما تأثير مثبت يا منفي داشته باشد.

(منبع :كتاب 13 اشتباه مهلك مديران)