ما بحث مي كنيم كه استاندارد هاي مديريت پروژه حاصل، واقعا صلاحيت مديران پروژه را در محيط هاي كاري به دست نمي آورند. ما براي اين موقعيت در مطالعات اوليه، مطالب پشتيباني كننده اي يافتيم كه هيچ ارتباط مشخصي بين كار مفيد و موثر محيط كاري و استاندارد هاي مديريت پروژه را نيافته بودند. [1] ديدگاه تفسيري ارائه شده توسط سندبرگ (7.2) را بر اساس اصول پديده نگاري به جهت تحقيق در روشهاي تجربي مديران پروژه در مورد درك و تجربه كار آنها و دريافت و درك صلاحيت هاي آنها در كار را، پيشنهاد مي كنيم. ما متدها و نتايج مطالعاتمان را بر روي 30 مدير پروژه در كارخانجات توليدي انگلستان توضيح مي دهيم و با بحثي از مفاهيم و دلايلي از يافته هايمان را بر اساس تجربه و تحقيق نتيجه گيري مي كنيم.

2.دورنماي تئوريكي
1-2ديدگاههاي عقلي براي صلاحيت در كار
دو ديدگاه اصلي براي مطالعه و تحقيق صلاحيت در كار وجود دارد. كه كارگر محور و كار محور محسوب مي شود.[2,3]
ديدگاه كارگر محور، كارگر را به عنوان نقطه آغاز حركت در نظر مي گيرد و بر روي ويژگي هاي كارگران، مثل دانش، مهارت ها، توانايي ها و صفات شخصي تاكيد دارد[3]. از آنجايي كه كارهاي متفاوت نيازمند صلاحيتهاي متفاوتي هستند، ديدگاه كارگر محور به دليل بسيار عام وكلي بودن و مستقل از مفهوم بودن، مورد انتقاد قرار گرفته است[4]. در مقابل، ديدگاه كار محور، كار را به عنوان آغاز حركت در نظر مي گيرد و با كار به عنوان موجودي مستقل از كارگر و قابل تعريف در زمينه هاي نيازمنديهاي تكنيكي و مهارتهاي كاري، برخورد مي كند[5]. طرفداران اين ديدگاه استدلال مي كنند كه با شناخت فعاليت هاي كاري كه مركز انجام كار خاصي است و سپس انتقال اين فعاليتها به ويژگي هاي شخصي، توضيحات جزئي تر و عيني تري از صلاحيت مي تواند ايجاد شود و بنابراين بر مشكل اصلي بسيار عام بودن ديدگاه كارگر محور، به طور گسترده اي مي توان غالب شد. به هر حال انتقال توصيفات فعاليتهاي كاري به ويژگي هاي كارگران مشكل است و اين سوال پيش مي آيد كه آيا ليستي از فعاليتهاي كاري مي تواند براي نشان دادن تمام خصوصيات مورد نياز مناسب و كافي باشد.[6]

2-2ديدگاههاي تفسيري در مورد صلاحيت در كارها و پديده نگاري
براي غلبه بر انتقادات وارد بر اين دو ديدگاه عقلي، سند برگ [2,7] يك ديدگاه تفسيري متغير را براي درك صلاحيت در كار بر مبناي اصول پديده نگاري ايجاد كرد. با تعريف يك ديدگاه تحقيقي "نگاشت و گسترش روش هاي متفاوت كيفي كه در آن تجارب مردم، تصور كردن، درك كردن و دريافتن ديدگاههاي مختلف و پديده هاي اطراف آنها در جهان” [8,p31]. پديده نگاري براي اولين بار در دهه 1970 براي درك بهتر يادگيري هاي آكادميك مورد استفاده قرار گرفت. اين ديدگاه از آن زمان به طور گسترده اي براي بيان و توصيف اينكه چگونه معلمان و دانش آموزان مي توانند يادگيري و تدريس را درك كرده و تجربه كنند [9,10]، مورد استفاده قرار گرفته است. در سالهاي اخير پديده نگاري شروع به دست آوردن حامياني در خارج از محدوده تحقيق علمي و آكادميك در زمينه هايي مثل سلامت [11]، آزادي آكادميكي[12]، مديريت[13] و بطور قابل ملاحظه تري در صلاحيت انساني در كار [2,7] نموده است. مطالعه پديده نگارانه سند برگ در مورد طراحان موتور اتومبيل، بدست آورد كه تصور يك كارگر از كارش، يك عملكرد تكاملي در ايجاد صلاحيت دارد كه در آن "ساختار معنايي اساسي تصورات كارگران از كارشان، صلاحيت انسان را تشكيل مي دهد" [7,p20]. به علاوه، مطالعه وي نشان داد كه تفاوت ها در درك و فهم در بين اشخاص، مي تواند سلسله مراتبي از صلاحيت را در زمينه هاي پيشرفته اي از درك كاري ايجاد كند. مركزي ترين فرضيه ي متدولوژيكي اين است كه "... صلاحيت ابتدا يك سري از ويژگي هاي خاص نيست. در عوض دانش، مهارتها و ساير ويژگي هاي استفاده شده در انجام كار مقدم هستند و بر مبناي ديدگاههاي آنها از كار مي باشند." اينجا ديدگاه اشاره به روش هاي اشخاص از تجربه و ديد آنها نسبت به جهانشان دارد" [7,p12]

2.3صلاحيت مديريت پروژه
مطالعات موجود در زمينه صلاحيت مديريت پروژه از يكي يا هر دو ديدگاه منطقي توضيح داده شده در بالا، پيروي مي كنند. يك رشته از تحقيقات ديدگاه كار محور را در نظر مي گيرند و اساسا بر بهبود استانداردهاي مديريت پروژه تمركز دارند [14]. اين استانداردها، ابتدا بر اساس بررسي عقايد متخصصان، شامل كار فرمايان و وكلاي حرفه اي، گسترش داده شده اند[15,16].
رشته دوم كه ديدگاه كارگر محور را در نظر مي گيرد، تعريف سري هايي از ويژگي هاي شخصي عام از صلاحيت مديران پروژه را جستجو ميكند كه اين مبحث را منعكس مي سازد كه يك مدير پروژه صلاحيت دار، نيازمند چيزي بيش از تسلط بر دانش "سخت" و مهارتهاي توضيح داده شده در استاندارد هاي مديريت پروژه است[17,18]. ايجاد ليست هايي از ويژگي هاي شخصي "نرم" مورد نياز مديران پروژه صلاحيت دار، در بسياري از متون و گزارش هاي تحقيقي منتشر شده است[19,21]. به علاوه بر اساس مشاهده و تجربه، يك تعداد از كارها در چهارچوبي خاص وجود دارد [22,26]. با جدا كردن مديران پروژه از فعاليت هاي كاري آنها، توصيف غير مستقيمي از ويژگي هاي خارج از متن - چه اجزاي"سخت"يك استاندارد يا خصوصيات "نرم"پنهان شده در ويژگي هاي شخصي- پيش نياز هايي را براي آنچه كه مديران پروژه صلاحيت دار بايد بدانند و انجام دهند از اينكه چگونه و چطورآنها از اين ويژگي ها در محيط كاري استفاده خواهند كرد، متمايز مي سازد. به خصوص در بعد ضمني صلاحيت كه در محيط كاري آشكار است، ناديده گرفته شده است [27]. از آنجايي كه مديريت پروژه در نظام عملي، بالاتر از نظام تئوري است، صلاحيت ضمني مديران پروژه و ظرفيت آنها براي يكپارچه سازي و ارتباط موثر بين دانش ضمني و صريح به كارشان نبايستي صرفنظر شود. بنابراين، يك موقعيت روشن براي اعمال يك ديدگاه تفسيري پديده نگاشتي، براي نشان دادن روش هاي تجربي مديران پروژه از طريق درك كردن و تجربه كردن كارشان، وجود دارد و بنابراين براي فهميدن و درك صلاحيت آنها در انجام كارشان لازم است.

3.روش
1-3انتخاب نمونه
نمونه اين تحقيق شامل 30 مدير پروژه انتخاب شده از بين 12 كارخانه توليدي در انگلستان است. هدف اين تحقيق نشان دادن ايده هاي مديران پروژه در كارشان با معيار هاي انتخاب نمونه و به جهت اطمينان يافتن از اينكه ماهيت و محتواي پاسخ گويان كار با هم هماهنگ است، تنظيم شده است. براي مثال آنها همگي، از كارخانجات توليدي اي هستند كه معمولا پيمانكارهاي اصلي بوده و آنها مسئول اجراي پروژه جاري بر اساس شرايط قرارداد اصلي امضاء شده بين كارخانه آنها و صاحب پروژه تحت توليد مي باشند. آنها معمولا در سايت همراه با يك تيم پروژه، پيمان كارهاي فرعي و توليد كنندگاني كه براي اجراي اين پروژه استخدام شده بودند، كار مي كردند. پروژه هايي كه آنها بر روي آن كار مي كردند بسيار پيچيده يا جديد كه شامل تكنولوژي بالا باشد، نبودند. اين معيارها براي ايجاد محتواي پايدار تري براي دست يابي به صلاحيت هاي مديران پروژه در كارشان، انتخاب شدكه به هر حال تعميم يافته هاي تحقيق را نيز كه در انتهاي مقاله بحث شده است، محدود كرده است. جدول يك، خلاصه اي از اطلاعات جمعيت شناسي نمونه ها را ليست مي كند.
اندازه نمونه توسط اشباع تئوريكي بدست آمد[28]. كه به موجب آن ايده هاي موجود بين پاسخ گويان منجر به كشف هيچ ويژگي مفهومي جديدي نشد. مشابه با مطالعات پديده نگارانه پيشين [7]، اشباع تئوريكي پس از تقريبا 20 مصاحبه بدست آمد و تا درجه اطمينان بالاتري با 10 تا اضافه تر، تاييد و تصديق شد.

3.2 جمع آوري داده ها
با پيروي از ديدگاه پديده نگارانه [7,29] داده ها با مصاحبه هاي آزاد و عميق، جمع آوري شد.
مصاحبه پديده نگارانه بر روي آشكارسازي روش هاي پاسخ گويان(آنهايي كه مورد مصاحبه قرار گرفته اند)، از درك و تجربه يك پديده مشخص تمركز دارد نسبت به اينكه جوابهاي آنها را به جنبه هاي از پيش تعيين شده پديده، توسط محققان محدود كند. ويژگي هاي اصلي مصاحبه پديده نگارانه، استفاده كردن از پيش نويس سوالات اساسي و سوالات بعدي پشتيبان مي باشد. جدول 2 راهنماي مصاحبه استفاده شده در اين مطالعه را به صورت جزء به جزء نوشته است.
در اين تحققيق سوالات اصلي، به جهت درك اينكه تصورات پاسخ گويان از كار مديريت پروژه، چيست وضع شد و سوالات پشتيبان به اين جهت مطرح شده بود كه از پاسخ گويان خواسته شده بود تا به دقت
جدول1: خلاصه اي از اطلاعات آماري نمونه ها

شرح داده و نشان دهند كه منظور از گزارشات آنها در موقعيت هاي اصلي چيست. به عبارت ديگر آنها كار را چطور درك مي كنند و سوالات پشتيبان نيز در تمام مصاحبه ها استفاده شد. نه تنها پشتيباني در سوالات اصلي و متناوب به كار رفت؛ بلكه نشان دادن معناي گزارشات مختلف يا توضيحات داده شده توسط پاسخ گويان نيز به كار گرفته شد. سوال كردن ثابت از پاسخ گويان براي استخراج كردن معاني در برگيرنده و چك كردن صحت گزارشات آنها در ارتباط مداوم، به كار گرفته شده است.
سوالات متناوب و متغير ليست شده در جدول 2 زماني مورد استفاده قرار مي گرفت كه پاسخ گويان عكس العمل و پاسخ كمي به سوالات اصلي مي دادند، يا مثال زدن يا توضيح دادن بيشتر را مشكل مي پنداشتند. سوالات انتهايي به پاسخ گويان اجازه مي داد تا مجددا برداشت خود را از مديريت پروژه منعكس كنند.
همه مديران پروژه در مكان كاري پروژه ي در حال اجرايشان مورد مصاحبه قرار گرفتند. هر مصاحبه بين يك تا دو ساعت طول كشيد. تمام مصاحبه ها بر روي نوار صوتي ضبط شد و كلمه به كلمه بازنويسي شد. نوشته ها نيز در طول مصاحبه و هم بعد از هر مصاحبه جمع آوري شدند.

3.3 آناليز داده ها
10 مصاحبه اول با استفاده از يك برنامه كدگذاري ايجاد شده به طور قياسي، بر اساس نوشته هاي مصاحبه و دانستن پايه و مبنا از داده هاي بدست آمده در طول فرآيند بازنويسي، كد گذاري شد. اين كد گذاري به ما كمك كرد تا مطالب را خلاصه كنيم و با داده ها بيشتر آشنا شويم و برنامه كدگذاري
بينش مفيدي را براي تشخيص اينكه پاسخگويان چه مسائلي را به عنوان ديدگاههاي مهم از كار مديريت پروژه در نظر گرفتند، مهيا كرد. آناليز بدست آمده از بازنوشته هاي تمام مصاحبه ها از اصول ديدگاه پديده نگاري تبعيت كرد[8,30]. به ويژه آنهايي كه از ديدگاه پيشرو سندبرگ براي درك صلاحيت در كار اقتباس شده بود، كه شامل يك فرآيند تكراري مداوم و متغير بين اين كه مديران پروژه چه دركي از كارشان داشتند و اينكه آنها چگونه از آن كار برداشت كرده بودند، در زير توضيح داده شده است.
ابتدا، ما هر رونوشت را چندين بار مطالعه كرديم تا با رونوشت آشنا شويم و سعي كرديم تا برداشت كلي هر مدير پروژه را بفهميم. سپس ما ابتدا مديران پروژه را بر مبناي برداشت هاي كلي آنها دسته بندي كرديم. دراين فاز، دو برداشت كلي بدست آمد: يكي كه بر برنامه ريزي و سازمان دهي كار اجرايي در سايت تمركز داشت و ديگري بر پيش بيني و اداره مشكلات تمركز داشت. ثانيا، ما تمامي بازنوشته ها را مجددا مطالعه كرديم تا به طور سيستماتيك بررسي كنيم كه، براي چه همه ي مديران پروژه در به تصوير كشيدن كارشان نه تنها بر روي جمع آوري گزارشات مربوط به جنبه هاي ضروري كارشان تمركز دارند، بلكه بر روي مفهوم و معناي يك گزارش ويژه در ارتباط با محتواي درج شده آن نيز تمركز دارد. با پيروي از اين تفسير اوليه از هر رونوشت، ما آناليز را از مديران پروژه انتقال داديم. ابتدا در بين هر يك از گروهها و سپس بين دو گروه، برداشتهاي مديران پروژه را با هم مقايسه كرديم. اين فرآيند منجر به برخي دسته بندي هاي مجدد شد. مخصوصا، مقايسه در بين گروهي كه بر روي برنامه ريزي و سازمان دهي كار اجرايي تمركز داشت، باعث تقسيم آن به دو گروه جديد شد: يكي بر روي برنامه ريزي وكنترل كردن جزئيات كار در سايت تمركز داشت و ديگري بر روي سازماندهي و هماهنگ سازي تمركز داشت.
ثالثا، ما تمام رونوشت ها را مجددا آناليز كرديم ولي در زمينه هايي كه چطور هر مدير پروژه از كارش برداشت مي كند، پس از اين كه ما هر رونوشت را آناليز كرديم، ما مديران پروژه را با يكديگر اول در خود گروه و سپس بين گروهها مقايسه كرديم. مجددا اين فرآيند باعث شد كه برخي از مديران پروژه از يك گروه به گروه ديگر انتقال داده شوند. اشخاص با تشخيص اينكه تمركز اصلي آنها بر چيست و اين كه چگونه آنها از آنچه كه به عنوان يك مسئله مهم در اجراي كارشان برداشت مي كنند، گروه بندي و مجددا گروه بندي شدند.
در نهايت براي بررسي متقابل و پايدار سازي بيشتر برداشت هاي تشخيص داده شده، ما تمامي رونوشت ها را مجددا آناليز كرديم و با تمركز بر اينكه هر مدير پروژه چگونه برداشت مي كند و چطور آنها از كارشان برداشت مي كنند، به آناليز خود ادامه داديم.

4-يافته هاي تحقيق
در تفسير ما از رونوشت هاي مصاحبه، سه ديدگاه متفاوت از ايجاد كار مديريت پروژه را ايجاد نمود. آنها به عنوان مديريت پروژه هايي بودند كه : (u1)برنامه ريزي و كنترل كردن (u2)سازماندهي و هماهنگ سازي (u3)پيش بيني و اداره كردن مشكلات بالقوه را بر عهده داشت. مديران پروژه، هر مفهوم را از طريق راههاي مخصوص خودشان در تجربه و انجام كارشان به طور متفاوتي از يكديگر توصيف مي كردند. آنها حدود خود را تعيين كردند و كار مديريت پروژه را در زمينه هاي خصوصيتي مشخص و ضروري با تمركز متفاوت با ايجاد اشكال خصوصيتي متفاوت از هر مفهوم، سازماندهي كردند. به علاوه در مفاهيم مختلف، ويژگيها، معاني و ديدگاههاي متفاوتي را نشان دادند. ما هر يك از مفاهيم، تمركز اصلي آنها و معناي ويژگيهاي كليدي آنها را توضيح مي دهيم. كه در زير توسط مثالهاي نوعي از گزارشات مربوط به هر داده پشتيباني شده نشان داده مي شود. يافته ها در جدول 3 خلاصه شده اند.

1-4- مفهوم U1 مديريت پروژه به عنوان برنامه ريزي و كنترل كردن
اين مفهوم توسط تمركز اصلي آن بر روي فرايند كار توليدي و پيمانكاران فرعي اختصاصي، توصيف شده است. اين تمركز، اين مفهوم را مي رساند كه تمام ويژگيهاي كليدي مديران پروژه U1 حول و حوش جزئيات كار در سايت متمركز بود. مثل روشهاي برنامه ريزي و توليد پيمانكاران فرعي. ويژگيهاي كليدي موجود در اين مفهوم شامل: توانايي برنامه ريزي، دانش درباره ي كار توليدي، توانايي ارتباط برقرار كردن و توانايي اداره ي تيم مي باشد.

1-1-4-توانايي برنامه ريزي
درU1 اين ويژگي به معناي توانايي برنامه ريزي مراحل كار توليدي و چك كردن و كنترل كردن برنامه ي كاري و روشهاي توليدي پيمانكاران فرعي مي باشد. اين موضوع يكي از مهمترين ويژگيهاي اساسي U1 بود. از طريق اين ويژگي بود كه مديران پروژه U1 به اين تصور رسيدند كه قيمت، زمان و كيفيت پروژه مي تواند كنترل شود.
Q: آيا مي توانيد كارتان را بر روي اين پروژه براي من توضيح دهيد؟
A: خوب، اين امر نوعي از برنامه ريزي و كنترل كردن يك كار است. مسئله اصلي، واقعا در محيط كاري است. شما بايستي كار را به طور مناسب برنامه ريزي كنيد و من تصور مي كنم كه اگر شما بتوانيد به طور مناسب برنامه ريزي كنيد، بخت بيشتري در كنترل تمام مسائل مربوط به تمام افراد و پيمانكاران فرعي خواهيد داشت. (ROW)
Q: شما چطور كارتان را برنامه ريزي مي كنيد؟
A: تعدادي كار هست كه بايد انجام شود. اول، زماني كه كار را برنامه ريزي ميكني، شما چيزي را شبيه يك برنامه ي كامپيوتري با تاريخ آغاز و پايان براي هر كار داريد. تمام اين تاريخ ها ابتدا كامل مي شوند و تمامي آنها نياز به مرحله بندي دارند. آنها نياز به بودن در يك مرحله ي مناسب دارند. كنترل سايت كه شما با برنامه هاي كاري و روشهاي پيمانكاران فرعي شروع مي كنيد، مهم است. آنها بايستي يك برنامه را دريافت كنند و بايستي گزاره هاي روش مناسب را زماني كه آنها براي كار پيشنهاد مي شوند، ايجاد كنند. مثل معيارهاي سلامت و اطمينان و امنيت. و زماني كه گزاره هاي روش آنها مورد نياز باشد، نياز به رفتن به سمت فرآيند تصويب شود (ROW)

2-1-4-دانش از كار توليدي
مديران پروژه اين موضوع را براي خود ضروري مي دانستند كه دانش خوبي از كار توليدي داشته باشند. با وجود اين مورد، آنها قادر به درك فرآيند كلي توليد و آگاه شدن از نيازمنديهاي پروژه بودند، كه آنها را قادر مي ساخت تا مراحل كاري را، خودشان برنامه ريزي كنند و بر روي برنامه ي كاري پيمانكاران فرعي و روشهاي توليد، نظارت داشته باشند و زماني كه لازم بود، راه كار را ارائه كنند.
A: يك مدير پروژه ي خوب، شخصي با دانش كافي از كار توليدي است. الزاما نياز به دانش آكادميك نيست، بلكه دانش عملي و تجربه ي كافي انسان را قادر به اداره ي تمام فرآيند مي سازد، و با اعتماد به نفس كافي آنان را به تصميم گيري بر اساس واقعيت قادر مي سازد.(MIH)
Q: ممكن است لطفا مثالي را در اين زمينه ارائه دهيد؟
A: مثلا زماني كه پيمانكاران فرعي برنامه ها و روشهاي خودشان را ارائه مي كنند، من احساس مي كنم كه دانش و تجربه ي كافي را براي چك كردن و نظارت بر آنها دارم. در واقع، به طور كلي پيمانكاران فرعي سعي در استفاده از بهترين منابع كاري و مقياسهاي امنيت دارند. آنها هميشه در مورد آنچه كه آنها مي توانند در زمان داده شده به دست آورند، كاملا مثبت هستند. بنابراين شما مجبوريد كه در يادگيري افراد به آنها كمك كنيد تا كارشان را برنامه ريزي كنند، تا نشان دهيد كه آنها احتمالا نياز به منابع بيشتر يا زمان طولاني تر دارند. شما مجبوريد كه در برنامه ريزي كارشان به آنها كمك كنيد تا آنها كارايي و امنيتشان را افزايش دهند. (MIH)

3-1-4-توانايي برقرار كردن ارتباط
مديران پروژه ي u1 توانايي ارتباط برقرار كردن با سايرين را يكي ديگر از ويژگيهاي كليدي مي دانند. ديدگاه آنها، داشتن ملاقاتهاي رسومي بود تا اينكه آنها بتوانند نحوه ي اجراي مهارت هاي كاري برنامه ريزي شده را چك كرده و برنامه ي پروژه را بروز رساني كنند. كار شخصي من برنامه ريزي است ... شما نياز به با برنامه بودن را در هر رويدادي را داريد، زيرا مسائل تغيير مي كنند و ممكن است كه بر اساس روشي كه شما ابتدا برنامه ريزي كرده ايد، پيش نروند. بنابراين شما نياز به برقراري نشست با تيمتان، پيمانكاران فرعي و مشتري داريد. شما نياز داريد كه به آنها ارتباط بر قرار كنيد و شما بايستي بتوانيد كه برنامه تان را به طور مرتب بروز كرده و مجددا برنامه ريزي كنيد، به طور منظم ما ملاقاتها را در سايت برگزار مي كنيم، و نيز ملاقاتهايي در ميان تيم، با پيمانكاران فرعي و ملاقاتهايي با مشتري... به عنوان مثال، در اين مرحله ما با مشتري هفته اي يكبار ملاقات داريم. ما به آنها در مورد نحوه ي پيشرفت كار و در مورد تمام مشكلات آگاهي مي دهيم و اگر مشتري هر گونه نيازمندي جديدي داشته باشد ما آن را مطرح مي كنيم و به همراه هم ملاحظه مي كنيم كه چگونه برنامه نياز بروز رساني دارد.(STM)

4-1-4-توانايي اداره تيم
براي مديران پروژه u1 اين ويژگي به معناي اختصاص دادن مهارتهاي كاري به هر يك از اعضاي تيم و سپس تعقيب كردن آنها و كمك كردن به آنها براي انجام مهارتهايشان مي باشد. پيرو تمركز مديران پروژه بر روي جزئيات كار توليدي، اعضاء تيم آنها نيز، با چك كردن و كنترل كردن مراحل كاري و برنامه، درگير مي باشند.
A: ...شما نياز به اختصاص دادن مسئوليتها و تقسيم نقش كاري داريد، كه شما را وادار مي سازد كه به عنوان يك تيم عمل كنيد؟ (BOG)
Q: شما همين حالا به "تقسيم كردن نقشها" اشاره كرديد، ممكن است كمي بيشتر نقش خودتان را توضيح دهيد؟
A: بسيار خوب، ما يك تيم براي اين پروژه هستيم. نقش من اين است كه من مسئول اين كار هستم و نياز دارم كه اطمينان حاصل كنم كه ما در مرحله اول يك برنامه خاص را اتخاذ كنيم و به همه در انجام كارشان اطمينان دهيم. در واقع من نمي توانم تنها اقتدار را به كار ببرم. اگر كسي به هر صورت، شروع به قصور در كار كند، من سعي خواهم كرد كه به او كمك كنم. هر كسي اشتباه مي كند و آنها بايستي از آن درس بگيرند. بنابراين ديدگاه من تنها اشاره كردن به آنها نيست كه چه كاري را بايد انجام دهند، ولي من به آنها مي گويم كه آنها چه كار كنند و چرا دارند اشتباه مي كنند و به آنها مي گويم كه اگر اين كار اشتباه پيش برود چه مشكلي اتفاق مي افتد. (BOG)

2-4-مفهوم U2: مديريت پروژه به عنوان سازمان دهي و هماهنگ سازي
اين مفهوم كار مديريت پروژه را به عنوان سازمان دهي همه چيز با هم و هماهنگ سازي وجوه مشترك مهارتهاي كاري در سايت معرفي مي كند. تمركز اصلي آن نه تنها بر روي فرآيند كار توليدي، بلكه بر وجوه مشترك كار شامل روابط چندگانه پيمانكاران فرعي مي باشد. در مقايسه با U1 ، اين مديران پروژه دو ويژگي بيشتر را بيان كردند: دانش مديريت تجاري و توانايي همامنگ سازي. در همان زمان، اگر چه اين مديران پروژه هنوز هم با اهميت برنامه ريزي براي مديريت پروژه خوب موافقند، اما آنها اين موضوع را به عنوان يك ويژگي مركزي و اصلي در نظر نمي گرفتند. ويژگيهاي كليدي حاوي اين مفهوم شامل موارد زير است: دانش از كار توليدي، توانايي ارتباط برقرار كردن، توانايي مديريت تيم، دانش مديريت تجاري و توانايي هماهنگ سازي.


1-2-4-دانش از كار توليدي
اين ويژگي براي مديران پروژه U2¬ به معناي درك از نه تنها فرآيند توليد كلي، بلكه وجوه مشترك هر مهارت پروژه مي باشد. بنابراين آنها مي توانند همه چيز را با هم، مثل يك عكس بزرگ ببينند و تخصيص دادن مهارتهاي كاري، كارآمدترين روش است. من فكر مي كنم يك مدير پروژه خوب، نياز به داشتن يك سطح منطقي از توانايي تكنيكي دارد، مثل پروژه ي ساختن بنا. او نياز به دانستن همه چيز و تمام جزئيات ندارد، ولي او بايستي اصول اصلي درباره ي نحوه كار هر پيمانكار فرعي تجاري را بداند و اطمينان حاصل كند كه وجوه كاري مشترك بين هر پيمانكار فرعي واضح مي باشد و بنابراين آنها مي توانند كار لازم را اقدام كنند. (TRG)

2-2-4-توانايي برقرار كردن ارتباط
مديران پروژه U2 نه تنها با مردم از طريق ملاقاتهاي مرسوم كه در U1 نيز وجود دارد، ارتباط بر قرار مي كنند، بلكه توسط روشهاي مختلف ديگري نيز استفاده مي كنند. آنها تاكيد بيشتري بر روي اجتماعي بودن و بدست آوردن اعتماد به يكديگر دارند. هدف از ارتباط ايجاد يك كمك عملي و تجربي در سازمان دهي و هماهنگ سازي كل پروژه است.
به غير از ملاقاتهاي مرسوم و منظم، ارتباط تيم نيز وسيله خوبي براي ارتباط برقرار كردن با مردم است. همه به سختي در سايت كار مي كنند. بردن افراد به خارج از محل كار براي يك نوشيدني يا غذا، همواره مطلوب است. ما با هم مي نشينيم و فقط آرامش كسب مي كنيم و سعي مي كنيم كه در مورد كار فكر نكنيم. اين يك مسئله ارتباط دهنده است و شما بايستي ارتباط برقرار كردن با افراد را ياد بگيريد. اينجا در سايت، شما آنها را هدايت مي كنيد تا بگويند"ما آن را مي خواهيم، ما آن را امروز مي خواهيم، ما آن را از اين روش مي خواهيم..." در يك بعد از ظهر، تيم همديگر را در يك كلوب در يك جو آرام ملاقات مي كنند، اين يك مسئله عادي و منظم نيست، شايد ماهي يكبار ولي شما اينكار را انجام مي دهيد تا نشان دهيد كه شما از آنچه كه آنها انجام داده اند قدرداني مي كنيد. اين موضوع بين شما و مشتري شما و افرادي كه با شما كار مي كنند ايجاد اعتماد مي كند. (MAK)

3-2-4-توانايي مديريت تيم
براي مديران پروژه U2 كار تيمي تنها براي تضمين اينكه هر عضو مي تواند نقش خودش را اجرا كند، مثل U1 نيست، بلكه -بطور با اهميتي- براي بدست آوردن همه اشخاص براي كار با همديگر به عنوان يك تيم براي رسيدن به هدف واحد اين پروژه است. بنابراين، اين مديران پروژه تمايل دارند تا اصول و قواعدي را وضع كنند كه تيم را براي انجام دادن كارشان قادر سازد، روحيه اعتماد را ايجاد كند و بطور آشكار افراد را تشويق كند تا عقايدشان، نگراني شان و پيشنهاداتشان را بيان كنند و از هم حمايت و به هم ياري رسانند.
A: من فكر مي كنم مديريت پروژه، مبني بر اعتماد و كار سخت بسيار زياد است. كه نه تنها به من، بلكه مربوط به تمام تيم است. مديريت پروژه در مورد تيم، كار تيمي و روش تيم است و شما نمي توانيد بدون يك تيم قوي موفق باشيد.(BIK)
Q: منظور شما از كار تيمي و "روش تيمي" چيست؟
A: همان طور كه گفتم، اين يك صفت افراد است. شما نياز به داشتن دركي از اشخاص داريد و بايستي قادر به ساختن و ايجاد يك تيم باشيد. براي مثال، ما اكنون بيش از 20 كارگر اينجا بر روي اين پروژه داريم و اكثر آنها اشخاص جديدي براي كمپاني در دو سال گذشته هستند. بنابراين ما اشخاص جديدي را جذب كرده ايم و يك تيم ايجاد كرده ايم. اين اشخاص از پروژه هاي مختلف يا مكان هاي مختلف آمده بودند. يك مدير پروژه بايستي نياز هاي هر يك از اين اشخاص و نيز اينكه چه چيز مورد نياز است را درك كند، و شما بايستي كاري كنيد تا آنها روش هاي كار هم ديگر را درك كنند و با همديگر براي رسيدن به يك هدف به عنوان يك تيم كاركنند. من اعتقاد دارم كه آنها مي توانند نقش خودشان را انجام دهند ولي بعضي مواقع براي آنها سخت است كه نياز هاي ديگران و تصوير بزرگ را ببينند، بنابراين شما بايستي بر روي تيم تاثير بگذاريد و يك محيط تيمي باز را ايجاد كنيد.(BIK)

4-2-4دانش مديريت تجاري
مديران پروژه U2 به حس تجاري سازماندهي و هماهنگ سازي كارشان توجه داشتند. آنها از وظايف تمام قسمتهاي درگير در اجراي پروژه و محدوديت هاي قيمت مربوطه آگاه بودند. به ويژه آنها نياز به درك مفاهيم هر گونه تعويض و تغيير قرار داد و وظايف هر قسمت مربوط و درگير را دارند.
A: بطور اقتصادي، ما مجبور به كار با پيمانكارهاي فرعي هستيم كه قيمت هاي پروژه به ما اجازه مي دهد. اين رقم به ما گفته شده است و ما بايستي طوري تدارك ببينيم كه مطمئن شويم كه كار در آن بودجه و به موقع تحويل داده مي شود.(JOA)
Q: ممكن است اين موضوع را بيشتر توضيح دهيد؟
A: منظور من اين است كه مثلا در مورد استفاده از پيمانكاري فرعي حرفه اي، هر مقداري كه قيمت آنها باشد من بايستي اطمينان حاصل كنم كه آنها كارشان را انجام مي دهند. بعضي مواقع ممكن است تفاوت ها يا تغييرات طرح در يك قرارداد وجود داشته باشد. من بايستي آنجا باشم تا تمامي تغيير و تحولات را مديريت كنم و مطمئن شوم كه اين كار در بودجه مي گنجد. اگر مشتري از ما تغيير در بعضي مسائل را بخواهد، ما بايستي مطمئن شويم كه مشتري هزينه آن را پرداخت خواهد كرد. (JOA)

5-2-4-توانايي هماهنگ سازي
در U2 اين ويژگي به معناي توانايي هماهنگ كردن وجوه مشترك كاري پيمان كاران فرعي است. اين مديران پروژه وجوه مشترك بين كار پيمانكاران فرعي را از نظر تكنيكي و تجاري درك مي كنند و بنابراين مي توانند به طور مناسب مديريت و هماهنگ سازي كنند، تا نه تنها مطمئن شوند كه كار پروژه در مرحله صحيح پيشرفت مي كند، بلكه براي جلوگيري از عدم بهره وري و انقطاع كار پيمانكاران فرعي مورد استفاده قرار گيرد.
مهمترين جنبه كار من هماهنگ سازي همه چيز در سايت است، تنها اطمينان حاصل كردن از اينكه، مسائل در مرحله و به ترتيب و در تاريخي كه شما مي خواهيد اتفاق بيفتند، رخ مي دهد و اطمينان پيدا كردن از اينكه همه اشخاص با آنچه كه شما از آنها مي خواهيد تا انجام دهند، موافقت مي كنند... بنابراين به عنوان يك مدير شما نياز به داشتن يك برنامه در مكان و موقعيت داريد و واقعا بايستي به خوبي هماهنگ سازي كنيد. تاريخ تعيين كردن و اجبار به تكميل كار در آن تاريخ، اشتباه است. شما نمي توانيد فقط فشار بياوريد، زيرا شما با پيمانكاران فرعي زيادي در مكانهاي مختلفي كار مي كنيد و فشار آوردن كارآيي ندارد (MIJ)

پاسخگوي ديگري گفت كه :
وجوه مشترك بسيار زيادي وجود دارند كه نيازمند هماهنگ سازي از طرف ما مي باشند، از آنجايي كه پيمانكاران فرعي در ديدن تصوير بزرگ، خارج از تجارت و كار خودشان مشكل دارند ... شما بايستي به آنها توضيح دهيد زماني كه آنها كارشان را تمام كردند، انتهاي كار نيست. بلكه تمام شدن كار براي يك سري كارهاي مربوطه است. شما بايستي سعي كنيد به آنها بياموزيد آنچه را كه آنها نياز به توليد صحيح آن براي ديگران و همچنين به دست آوردن نتايج دارند، چيست.(CHL)

3-4-مفهوم U3: مديريت پروژه به عنوان پيش بيني و اداره مشكلات بالقوه
تمركز اصلي اين مفهوم بر روي مواجه شدن با خطرات و مشكلات بالقوه پروژه بود. ضروري ترين جنبه كار اين مديران پروژه، قادر بودن به پيش بيني و اداره مشكلات بالقوه بود. كه توسط يك ويژگي جديد منعكس شد: توانايي رسيدگي كردن به مشكلات. ويژگيهاي كليدي موجود در اين مفهوم شامل: دانش از كار توليدي، توانايي ارتباط برقرار كردن، توانايي مديريت تيم، دانش از مديريت تجاري، توانايي هماهنگ سازي و توانايي رسيدگي و غلبه بر مشكلات مي باشد.

1-3-4-دانش و آگاهي از كار توليدي
در U3، اين ويژگي به معناي آگاهي داشتن از نه تنها فرآيند توليد در سايت بلكه كل صنعت توليدي است. جهت پيش بيني و اداره هر مشكل بالقوه، مديران پروژه U3 نياز به آگاهي داشتن از خطرات بالقوه و فرصتهاي موجود در كار توليدي به طور كلي هستند. آنها از گذشته و حال دانش كسب مي كنند و آينده صنعت را پيش بيني مي كنند.
جدا از ضمانت سلامت و امنيت، آموزش و درك از صنعت توليدي شامل تاريخچه آن، نحوه گسترش آن و اينكه به كجا مي رود، مهم است. از آنجا كه ما در يك بازار متغير هستيم كه پر از ريسكها و فرصتها است، تكونلوژي جديد و مواد جديد همواره در حال به وجود آمدن هستند، بنابراين داشتن يك پس زمينه از صنعت توليدي بسيار مهم است.(MIF)

2-3-4-توانايي ارتباط بر قرار كردن
مديران پروژه U3 بر توانايي ارتباط برقرار كردن با اشخاص از سطوح و انواع مختلف مرتبط با پروژه تاكيد دارند. آنها براي اخذ روشهاي مختلف ارتباط كردن آماده بودند. براي پيش بيني كردن مشكلات و مديريت خوب آنها، آنها نياز دارند كه قادر باشند تا اطلاعات بروز را در هر موردي از تمام منابع ممكن بدست آورند.
بزرگترين مساله براي يك مدير پروژه، خوب بودن، توانايي ارتباط برقرار كردن با اشخاص مختلف بسيار زيادي از طبقات مختلف است. براي انجام دادن كارها، اطلاعات، بسيار مهم هستند. ما نياز به ذخيره سازي اطلاعات از يك قسمت و دادن اين اطلاعات به قسمت ديگر داريم. اگر ما نتوانيم اطلاعات صحيح بدست آوريم يا اطلاعات ضروري را در زمان لازم بدهيم، ممكن است مشكلات و تاخيرهاي زماني پيش آيد. بنابراين آنچه كه ما بايد انجام دهيم ارتباط برقرار كردن با مردم و ايجاد ارتباط بين افراد با يكديگر است. بنابراين ما "مردان ميانه" هستيم، اگر شما بپسنديد. براي مثال، زماني كه ما با معمار ارتباط برقرار مي كنيم، مي دانيم كه عقايد آنها چيست، چه چيزي مي خواهند و در همان زمان مي دانيم كه مشتري چه مي خواهد و ما بايستي آنچه را كه مشتري مي خواهد به معمار و تيم خودمان برسانيم، بنابراين تمام قسمت ها مي دانند كه نيازمنديها چيست و چه چيزي در انتها خواسته شده است.
منبع : پايگاه مقالات علمي مديريت