Good to Great

از خوب به عالي (بهتراز خوب)

پژوهشي در راز و رمز شركت هاي برتر

نويسنده : جيم كالينز

مترجم : فضل ا... اميني، ناهيد سپهرپور

كتاب « بهتر ازخوب » در اثر ارائه نظر آقاي بيل ميهان مديردفتر مك كينزي و شركاء راجع به كتاب «ساختن براي ماندن » بذر نگارشش كاشته شد، زيرا ايشان سئوالي را مطرح كردند كه آيا يك شركت خوب مي تواند بهتر شود و اگر بله ، چطور ؟

آقاي جيم كالنيز وتيم پژوهشي اش پنج سال از عمر خود رابرسر اين پژوهش گذاشتند تا ثابت كنندكه يك شركت خوب مي تواند بهتر شود ، و سازو كار گذار از خوب به بهتر را كشف كند . درمرحله اول پژوهش با معلوم شدن اين سئوال كه « يك شركت خوب مي تواند بهتر شود اگر بله ، چطور » گزينش پژوهشگران و جستجو براي آن شركت‌ها آغاز شد . 21 نفر دركل درتيم هاي 4 تا 6 نفره با ايشان همكاري كرده اند.

با تحليل وضع مالي شركت ها، شركت هاي را انتخاب كرديم كه طبق مدل ما بودند يعني بازدهي انباشته سهام آنها در 15 سال به اندازه يا كم تر از بازدهي انباشته سهام در بازار عام وسپس دستخوش تحول شده و بازده انباشته سهام آنها در 15 سال دوم دست كم 3 برابر بازارعام شده است . انتخاب دوره 15 ساله بي حكمت بنود چون مي خواستيم شركتهاي كه تصادفي به مرحله بزرگي رسيده اند و يا بر اثر شانس متحول شده اند با شركت هاي كه واقعا " به اعتلا رسيده اند خلط نشوند وعلاوه بر آن به طو ر ميانگين دوران خدمت مديران كم تر ، به 15 سال مي رسد . با اين روش و فيلتر توانستيم شركت هاي بزرگ و برجسته را از شركت هاي كه تصادفي مدير يا رهبر بزرگ داشته اند را جداكنيم .

ضريب 3 برابر را هم از اين جهت انتخاب كرديم كه ازحد عملكرد شركت هاي معروف و قدر فراتر بوده ، براي مثال : درفاصله سالهاي 1985 لغايت 2000 شركت هاي نام آوري كه از نظر بازده انباشته سرمايه گذاري به طور ميانگين 5/2 برابررقم فرضي بازار بوده اند مثل شركت هاي 3m – بوئينگ- كوكا كولا – پپسي كولا – جنرال الكتريك و .... همانطور كه مي بييند گذر از عملكرد اين عولهاي اقتصادي كار آساني نيست ما پس از بررسي ودقيق ومطالعه از 500 شركت برتر مجله فورچون در سال 1965 لغايت 1995 به مدت 30 سال 11 شركت را انتخاب كرديم كه مسير « خوب به بهتر» را طي كرده بودند.

يكي ديگر از شروط انتخاب شركت برگزيده از نظر چگونگي گذار از مرحله خوبي به برجستگي اين بود كه بايستي در بين شركت هاي ديگر همان صنعت ، تك ويگانه باشد و گرنه از جمع كانديداتورها كنار گذاشته مي شوند و يكي ديگر از شروط فقط افزايش ارزش سهام مي بود كه بايستي توجه مي كرديم .

« معيار هاي ديگر مثل رفاه كاركنان _ فوايد اجتماعي و ….. رادرنظرنگرفتيم چون براي سنجش متغيرهاي ديگر شيوه ومحك هاي معتبر دراختيارنداشتيم » در نگاه اول از ديدن نام اين يازده شركت انتخاب شده حيرت كرديم چون هيچ كس گمان نمي كرد شركتي مثل فاني ماي شركت هاي قدري مثل جنرال الكتريك ،كوكاكولا وپپسي را جا بگذارد و ياشركت والگر نيز بتواند از نظردر آمدشركت اينتل را پشت سر بگذارد و اين فهرست غريب درسي بزرگ به ما آموخت ، كه مي توان شركت هاي خوب را بهتر ازخوب كرد. اين هم يكي از شگفتي هاي اين تحقيق بودكه باعث شد ما درنگاه خود به شركت هاي بزرگ تجديد نظر كنيم درمرحله دوم ، مقايسه شركت هاي برجسته با شركت هاي رقيب بود كه اين شركت ها هم حرفه و هم صنعت با هم بودند ولي ازپرش و جهش بازمانده بودند و دسته ديگر شركت هاي ناپايدار بودند كه هرچند توانسته بودند از شرايط خوب به مرحله بهتر برسند ولي نتوانستند درآن شرايط بمانند و به شرايط قبل برگشته بودندبدين ترتيب در كل 28 شركت: يازده شركت برجسته و يازده شركت رقيب و شش شركت ناپايدار تعيين شد.

درمرحله سوم اندرونه و ياجعبه سياه : پس از كندو وكاو شركت ( تماي مقاله ) با عنوان هاي زير دسته بندي شده :

1- راهبرد 2- فن آوري 3- رهبري

سپس با مديران برجسته در مرحله تحول به گفتگو پرداختيم درمورد تملك در آمد مديران ، راهبرد كسب و كار ، فرهنگ شركت

در پايان اين پروژه 5/10 سال نفركاربرد ، ونزديك به 6000 مقاله خوانده و بيش از 2000 برگ متن گفتگو نوشته شد و 384 ميليون بايت اطلاعات گرد آوري گرديد.

از بررسي اطلاعات جمع آوري شده باز هم متحير شديم: 1- مديران بزرگ ونامي كه از بيرون وارد شركت شده بودند درجهش شركت از سكوي خوب به عالي اثر منفي داشتند و ده تن از يازده نفر مديرعامل شركت هاي برجسته از درون شركت برخاسته بودند

2- هيچ رابطه نظام مند و خاصي بين دستمزد مديران اجرايي و فرآيند جهش پيدانكرديم .

3- راهبرد ونقشه راه ، عامل متمايز شركت هاي برجسته ورقيب نبود .

4- شركتهاي برجسته به طور خاص در اين فكر نبودند كه چگونه بهتر ازخوب شوند آنها به دو نكته توجه خاصي داشتند.1 – كارهايي كه بايد بكنند 2- كارهايي كه نبايد بكنند ( متوقف كنند)

5- فن آوري عامل تحول شركت نيست بلكه منجر به شتاب دادن تحول است .

6- ادغام ها وتملك‌ها نقشي درتحول ندارند.

7- شركت هاي برجسته به مديريت تغيير ، انگيزش كاركنان ، ايجاد حس هم پيماني كم ترتوجه دارند.

8- شركت هاي برجسته براي اعلام تحول، مراسم خاص يا برنامه خاصي نداشته اند.

9- شركت هاي برجسته روي حرفه يا صنعت بهتر فعاليت نمي كردند حتي پاره اي از آنها در صنايعي نامطلوب فعاليت داشتند و هيچيك از شركت هاي برجسته در مرحله جهش درنوك پيكان قرارنداشتند.

بزرگي وعظمت تابع شرايط نيست .عظمت عمدتا " در زمره مقوله هاي گزينش آگاهانه قراردارد. در پي تحقيقات به مفاهيمي دست يافتيم كه چارچوب و استاندارد سنگ محكي براي شركت هاي برجسته بود كه هريك از آن مفاهيم به عنوان يكي از متغيرهاي تحول صد در صد شركت هاي برجسته و 30 در صد شركت هاي رقيب در پانزده سال دوم مصداق دارد.

درجريان اين پژوهش با مدلي از رهبري آشناشديم كه لازمه متحول ساختن شركت هاي خوب و رساندن آنها به مرحله برجستگي بود بنام مدل چرخ لنگر كه به شرح ذيل است و جزئيات آن در ادامه توضيح داده خواهد شد.

اين رهبران افرادي آرام ، خوددار ، حتي كم رو آميزه اي متناقض از فروتني شخصي و فرم حرفه اي بودند ، هيچ وقت به فكر كسب شهرت نيستند. بايستي اشاره كنم كه آرام بودن ، سر به زير بودن وكم رويي مفرط اين رهبران ما را به اشتباه نياندازد كه اين صفات با عزمي استوار ونگرشي سرسختانه نسبت به زندگي همراه مي بود.

انسانهايي كه ضمن فروتني مطلق، صاحب عزم و اراده اي استوار و خلل ناپذيرهستند.

ما در بررسي شركت ها يي كه ازمرحله ميان مايگي به مرحله اعتلا رسيده اند وجود چنين افرادي را در رأس آنها تشخيص داده ايم آنها با عزمي استوار هركاري را كه براي به عظمت رساندن شركت هاي خود لازم دانسته اند كرده اند.

مابه اين مديران نام رهبران تراز پنج را اطلاق مي كنيم .

رهبران تراز پنج منيت را از خود دوركرده و آنرا متوجه ساختن هدفي متعالي و اعتلاي سازمان مي كنند و نبايد پنداشت كه رهبران تراز پنج نفع شخصي و يا منيت ندارند برعكس آنها به شدت جاه طلب هستند اما جاه طلبي آنها به خاطر خودشان نيست بلكه براي سازماني كه سكان هدايت آنرا در دست دارند مي باشد . اصطلاح تراز پنج اشاره به بالاترين رده در سلسله مراتب توانايي هاي اجرايي است . رهبراني كه جامع الشرايط براي تراز پنجم مي باشند. بايستي تمام شرايط هرم صلاحيت رهبري را داشته باشند .

شرايط رهبران تراز پنج :

1- رهبران رده يك : فردي به شدت توانا كه بابهره گيري از استعداد ، دانش ، مهارت ، وعادت هاي خوب در محيط كار فعاليت مي كند.

2- رهبران رده دوم : عضو موثرتيم – از قابليت هاي شخصي خويش در راه كسب دستاوردهاي گروهي استفاده و باديگران در كارهاي تيمي ثمربخش همكاري مي كند.

3- رهبران رده سوم : مدير لايق – منابع ونيروي انساني را به سوي هدف هاي از پيش تعيين شده به شيوه هاي ثمر بخش و كارآمد ، بسيج مي كند.

4- رهبران رده چهارم : رهبر كارآمد – تعهد به آرماني روشن و و الا را افزايش مي دهد و درتعقيب آن آرمان مي كوشد و براي بهتركردن عملكرد، معيارهاي برتر خلق مي كند.

5- رهبران رده پنج : با درهم آميختن فروتني و اراده حرفه اي ، عظمت پايدار خلق مي كنند.

(رهبران تراز پنج )

با همكارانم بحث و جدل مي كرديم كه دراين تحقيق ( نقش مديران ارشد را فراموش كنيم ) وبدنبال علت هاي ديگر بگرديم ولي اعضا تيم فشارمي آورد كه «خير! مديران خصلت هايي دارند كه عادي نيست و ما نمي توانيم آنها را ناديده بگيريم » و من جواب مي دادم « كه اما شركت هاي رقيب هم رهبردارند حتما بعضي از آنها از زمره رهبران برجسته هستند » پس فرق آنها چيست؟ سرانجام اتفاقي كه بايد افتاد و عدد و رقم پيروز شد . مديران شركت هاي برجسته همگي از يك جنس بودند . خواه شركت هاي آنها مصرفي بود يا صنعتي، در بحران يا در ثبات، خدماتي يا توليدي زمان جهش و يا بزرگي شركت اثري درموضوع نداشت همه شركت هاي برجسته در مرحله جهش رهبران تراز پنج داشتند از اين گذشته نبود رهبري ترازپنج در شركتهاي طرف مقايسه عموميت داشت .

فروتني + اراده = رده پنج = با درهم آميختن فروتني واراده عظمت پايدارخلق مي كنند .

رهبران تراز پنج نمودار دوگانگي هستند آرام و مصمم ، افتاده وبي باك مي باشند.

كلمن ماكلر از 1975 الي 1991 مديرعامل ژيلت بود و در دوران مديريت او سه يورش مي خواست تحت تحول را از ژيلت بگيرد ، هم سود 3/2 ميليارد دلاري او را وسوسه نكرد و عزمش را جمع كرد تا ژيلت را از آن وضع به عظمت برساند ( با آنكه با پيشنهاد فروش او هم منتفع مي شد ) – ماكلر آرام وتودار و آداب دان و به بخشندگي آدم هاي اصل و نسب دار شهره بود.

درنهايت ژيلت پيروز در آمد و دستاورد آن

1- ماكلر و تيم همراه وي آينده ژيلت را به سرمايه گذاري هاي كلان براي توليد فرآورده هاي بسيار جديد و پيشرفته گره زدند.

2- درگير و دار نبرد تملك سود متصوره سود سرشاري را نصيب سهامدار ان كرد و باعث بزرگي و برجستگي شركت ژيلت گرديد.

پس از مرتب كردن 6000 مقاله اين پژوهش معلوم شد كه مقاله درباره شركت هاي رقيب دو برابر مطالبي است كه درباره جهش شركت هاي بهتر نوشته اند و از آن گذشته در آن مجموعه مقالات به ندرت كسي درباره مديران عامل شركت هاي برجسته چيزي نوشته بود .

رهبران شركت هاي برجسته هرگز نخواسته اند قهرمانان بي همتا باشند .آنها هرگز دنبال اين نبودند كه تنديسشان را بتراشند و بر سكويي بگذارند و يا به نمادي بي مثال تبديل شوند آنها انسانهايي به ظاهر عادي وآرام با دستاوردهاي شگفت آور بوده اند.

در بيش از شركت هاي رقيب خود خواهي بيش از حد سبب زوال يا پس روي شده واين داستان به خصوص در شركت هاي ناپايدار بسيار محسوس بود چون در اين شركت ها در زمان مديران مستعد ولي خود محور جهش ديده مي شود اما اين جهش بي دوام است و چند سال بعد پس روي آغاز مي شود .

رهبران ترازپنچ متعصب ومبتلا به يك بيماري به نام ثمربخشي مي باشند اگر آنها براي عظمت شركت لازم باشد كارخانه هاي آنرا مي فروشند و برادر خود را اخراج مي كنند.

براي متحول ساختن يك شركت و رساندن آن به مرحله اعتلا لازم نيست رهبر از بيرون وارد شود و مسئوليت جهش را برعهده بگيرد در واقع جستجوي عامل تحول در خارج از محيط شركت با جهش به سوي اعتلا ء رابطه وارونه و عكس دارد .

طبيعت آرام و سمج رهبران تراز پنج نه تنها به هنگام تصميم هاي بزرگ خود را نشان مي دهد بلكه در روش شخصي پي گيري استادانه نيز ديده مي شود . از آلن ورتسل رهبر ترازپنج شركت سركت سيتي پرسيدند فرق تو با همتايت در شركت رقيب چيست ؟ او گفت من اسب خويش هستم و آن اسب نمايش» رهبران ترازپنج وقتي كارها خوب پيش مي رود از پنجره به بيرون نگاه مي كنند تا سهمي از موفقيت را به عامل بيروني نسبت دهند ( و اگر كسي و يا رويدادي خاص را پيدا نكنند ، آنرا به بخت مساعد نسبت مي دهند ) و هم زمان در آيينه نگاه مي كنند تا اگر كارها خوب پيش نرفته است به جاي گله از بخت بد ، خود را مسئول بدانند.

عجبا كه پنجره و آيينه بازتابنده واقعيت نيست و هركس كه بيرون پنجره قراردارد ، درون پنجره را نشان مي دهد و مستقيما " رهبر ترازپنج را نشانه مي گيرد و مي گويد عامل اصلي او است بدون راهبري و هدايت او اين شركت به بزرگي وعظمت نمي رسيد و رهبر تراز پنج بيرون پنجره را نشان مي دهد كه اين كاركنان سرمايه موفقيت ما هستند ، اگر آنها نباشند موفقيتي دركار نخواهد بود « من آدم خوش شانسي هستم » و البته هر دو درست مي گويند.

پژوهش ها به درون جعبه سياه، پرتوافكنده و رهبران ترازپنج را به عنوان يكي از عوامل بنيادي جهش شركت ها تشخيص داده است و همچنين دراين پژوهش ما به دنبال يافتن رهبران ترازپنج نبوديم اما اطلاعات و حقايق مسلم ما را ازوجود اين رهبران و اين تراز آگاه گرد و اين يافته رنگ و بوي تجربي دارد نه مكتبي وايدئو لوژيك .

«اول چه كسي ......... بعد چه كاري»

مديران آغازگر تحول اول افراد شايسته را سواراتوبوس كرده و سپس مقصد را معلوم مي كنند رهبران شركت هاي برجسته 3 امر مسلم را درك مي كنند.

1- اگر به انتخاب افرادشايسته اهتمام ورزيم با اين دنياي متحول بهتر سازگار مي شويم .

2- افراد شايسته چندان نياز به برانگيختن و مديريت سفت وسخت ندارند، محرك هاي دروني آنها رابه سوي آفرينش دستاورد هاي بزرگ و عضويت درسازماني پرافتخار رهنمون مي سازد .

3- با حضور افراد ناباب سازمان روي بزرگي را نخواهد ديد، آرمان بزرگ انسان بزرگ مي خواهد و با انسانهاي حقير نمي توان به آرمان هاي بزرگ دست يافت .

مديران شركت هاي برجسته ساختن بناهاي ماندگار و بزرگ جزء اصول اخلاقي و نهادين اين مديران است و طرح حقوق ومزايا نمي تواند راه و رسم نهادينه را عوض كند ، شركت هاي برجسته يك اصل

ساده را فهميده اند : افراد شايسته كارهاي به جا و شايسته مي كنند و بهترين نتيجه ممكن را به بار مي آورند . فارغ از اينكه نظام انگيزش آنها چگونه است .

در شركت هاي برجسته نيزحق الزحمه و مشوق اهميت دارد اما به اين شركتها اينطور نيست كه بوسيله حقوق و مزايا در افرادنادرست و نامناسب رفتار مناسب ايجاد نمايد و آنها را به افراد مناسب و شايسته مبدل نمايد بلكه اول بايد افراد مناسب و شايسته را انتخاب كرد و سپس به فكر حفظ آنها بود.

شركت برجسته نيوكر معتقد است كه سرمايه شركت هاي برجسته و بزرگ افراد شايسته آن است و همچنين شركت نيوكر كم تر به سراغ تحصيلات ، تجربه عملي ، آگاهي هاي خاص يا مهارت خاص مي رود.

آنها بيشتر به منش افراد و كردار آنها توجه دارند. آنها منكر علم وتجربه نيستند بلكه معتقدند اين صفات اكتسابي است ولي كردار،اخلاق كار ، هوش ، تعهد ، صفات بنيادي انسان است .

درشركت هاي برزگ و برجسته كاركردن مشكل است چون اگر فرد باشرايط شركت سازگاري نداشته باشد و يا پيدا نكنند دوام نمي آورد اين فرهنگ خشونت وستمگري نيست بلكه فرهنگ سخت كوشي وسختگيري است وشناخت تفاوت اين دو فرهنگ بسيار لازم و مهم است.

سختگيري يعني به كارگيري دائم معيارهاي دقيق و سختگيرانه درهمه رده هاي سازمان به خصوص در رده مديريت يعني كاركنان شايسته نبايد نگران شغل و مقام خود باشند بلكه بايد فقط نگران كار ومسئوليت باشند وهمچنين در شركت هاي برجسته سختگيري به بالايي ها بيشتراز پاييني ها وارد مي شود زيرا آنها بار اصلي مسئوليت گرداندن كسب وكار رابه دوش دارند از راه ورسم سختگيري 3 قاعده بيرون مي آيد:

1- اگر شك داري استخدام نكن بازهم جستجو كن

2- اگر فكرداري بايد افراد را جابجا كني معطل نكن

3- بهترين افراد را به كارهاي فرصت ساز مشغول كن نه كارهاي دردسرساز

«فرد شايسته ، شركت برجسته ، زندگاني خوب»

مديران شركت هاي برجسته و تيم هاي اجرايي آنها نكته اي را خوب دريافت كرده بودند و آن: تفكيك كار و زندگاني.

مديران ترازپنج مثل آقاي ماكلر در ژيلت تعادل را در زندگي خود حفظ كرده بود اولا" به ندرت تا ديروقت كار مي كرد در صرفت وقت به خانواده وعبادتش در هفته وشوراي هاروارد فعال بود و راز آن در گزينش افراد مناسب و گذاشتن آنهادر كار مناسب بود به همين دليل ضرورت نداشت كه خودش تا ديروقت كاركند.

ما اگر بيشتر وقتمان با كساني سپري شود كه دوستشان داريم و به آنها احترام مي گذاريم ( كساني كه هرگز ما را سرخورده و نوميد نمي كنند ) آنگاه مسلما" زندگاني درخشاني خواهيم داشت.

با هركس كه دراين شركت‌ها صحبت كرديم كار خود را عاشقانه دوست مي داشت زيرا با كساني كار مي كردند كه دوستشان داشتند.

رويارويي با حقايق ناگوار (حفظ ايمان)

يكي از يافته هاي اين پژوهش اين است كه دستاوردهاي بزرگ حاصل يك رشته تصميم هاي درست است به شرطي كه خوب اجرا شوند و همچنين دستاوردديگر اين پژوهش اين است كه درشركت هاي برجسته دونوع فكر منضبط ديده مي شود : فكر اول : كل فرآيند را درمعرض واقعيات تلخ و ناگوار قرار مي دهند. فكر دوم : فراهم ساختن چارچوبي ساده اما حساب شده به عنوان مرجع تصميم ( براي سبك وسنگين كردن وتعيين صحت و سقم تصميم ها ( انگاره خارپشت ) اگر اول با شواهد و نشانه اي واقعيت روبرو نشويم نمي توانيم تصميم درست بگيريم ، اين همان اصلي است كه شركت هاي برجسته براساس آن حركت مي كنند و شركت هاي طرف مقايسه به آن توجه نمي كنند.

داشتن آرزو وعظمت عيب نيست ، همه شركت هاي بزرگ نيز براي رسيدن به عظمت تلاش مي كنند امااين شركت ها ، برخلاف شركت هاي طرف مقايسع و رقيب راه رسيدن به بزرگي را هميشه با اطلاعات و واقعيات اصلاح مي كنند.

چرچيل نخست وزير وقت انگلستان در جنگ جهاني دوم دراوايل جنگ يگان ويژه اي را ايجاد كرد به نام دفتر آمار كه وظيفه آن آگاه ساختن چرچيل از خبرهاي دستكاري نشده روز و خبرهاي بد وناگوار بود.

صرف انرژي براي برانگيختن ديگران جهت آرمان كاري است بيهوده چون اگر افراد را مناسب انتخاب كرده باشيم لازم نيست به آنهاانگيزه بدهيم بنابراين سئوال اصلي اين است كه :

چطور بايد رفتار كنيم كه انگيزه كش نشويم ؟

آري ، رهبري آرمان مي خواهد اما حال وهواي شنيدن صدا و .... روبرو شدن با حقايق گزنده لازم است فرق است براي شنيدن نظر و وجود امكان براي حفظ نظر رهبران شركت هاي برجسته اين فرق را درك مي كنند كه در آن صدا و نظر كاركنان شنيده شود و از اين راه صداي واقعيت به گوش برسد.

سئوال مهم چگونه مي توان فضا و حال و هوايي را ايجاد كرد تانظر كاركنان شنيده شود؟

1- با پرسيدن رهبري كنيد نه با جواب دادن

2- درگير گفتگو شويد و از زورگويي بپرهيزيد.

3- ته و توي قضيه را در آوريد ولي كسي را سرزنش نكنيد.

4- ساز و كارهاي از نوع پرچم اخطار ايجاد كنيد .

باپرسيدن رهبري كنيد نه با جواب دادن

رهبران شركت هاي برجسته از جلسه هاي رسمي به خوبي استفاده مي كردند اين جلسات معمولا" با طرح اين سئوال شروع مي گرديد كه 1- چه نظري داريد 2- لطفا" بيشتر توضيح دهيد 3- لطفا" طوري توضيح بدهيد كه من بفهمم 4- شركت چه نگراني هاي بايد داشته باشد .

راهبري شركت ها ازميان مايگي به اعتلاء به معناي اين نيست كه جواب ها را پيدا كنيم و بعد افراد را تهييج كنيم تا آرمان ها را جامه واقعيت بپوشاند برعكس معناي آن فروتني دركسب واقعيات است واقعياتي كه هنوز آنها را نمي شناسيم پس از شناخت مي توانيم جواب ها را پيداكنيم و بعد بايد پرسش هايي را بپرسيم كه سبب بينش عميق تر مي شود.

درگير گفتگو شويد و از زورگويي بپرهيزيد!

همه شركت هاي بزرگ مثل نيوكر به بحث هاي داغ علاقه اي وافر داشتند عبارت هاي نظير « بحث داغ» و « مجادله با صداي بلند » « كشمكش سالم » چاشني همه مقالات و نوشته هايي است كه به آن شركت مربوط مي شود . آنها از بحث به عنوان فرآيندهاي ساختگي و پوچ استفاده نمي كردند تاگوينده « حرف خود را بزند » و لي پشتيبان تصميمي شود كه از پيش گرفته شده اين فرآيند شبيه يك مجادله داغ علمي بود . دراين مجادله ها دنبال بهترين جواب بودند.

ته وتوي قضيه را در آوريد ولي كسي را سرزنش نكنيد .

درسال 1978 فيليپ موريس شركت سون آپ را خريد و پس از هشت سال با ضرر فروخت در گفتگو با مديران اجرايي فيليپ موريس حيرت كرديم كه چه طور همه آنها آشكارا گناه را به گردن خود مي انداختند.

جوزف كولمن دركتاب «من آدم خوشبختي هستم » شرمندگي ناشي ازتصميم غلط خودرا پنهان نمي كند. او مي گويد : من مسئوليت اين تصميم بد را به تنهايي مي پذيرم . اما مسئوليت عبرت گرفتن از تاوان سنگيني كه پرداخت شده به عهده همه ما است .

وقتي كند وكاو در مسائل همراه با نكوهش ديگران نباشد، زمينه براي شنيده شدن بانگ حقيقت فراهم مي شود . اگر افراد مناسب درجاي مناسب نشسته باشند. تقريبا هيچ وقت نكوهش لازم نمي شود بلكه فقط بايد دنبال فهم موضوع و درس گرفتن از آن رفت .

سازو كارهاي از نوع پرچم اخطار ايجاد كنيد.

دراين پژوهش هيچ نشانه اي پيدا نشدكه نشان دهد شركت هاي برجسته از شركت هاي طرف مقايسه (رقيب ) اطلاعات بيشتري داشته اند هر دودسته كما بيش به طور يكسان به اطلاعات مفيدي دسترسي داشتند بنابراين مسئله داشتن اطلاعات بهتر نيست بلكه نكته مهم اين است كه اطلاعات را به صورتي درآوريم كه نتوان به آن بي اعتنايي شود. ايده پرچم اخطار را من وامدار بروس لپوت هستم او در شركت گرانيت راك ابزار پرقدرتي ابداع كرده بعنوان «پرداخت دلخواه » او معتقد بود با اين روش چاره اي نيست مگر توجه مطلق به آن اطلاعات بيشتر وقت ها از ناخشنودي مشتري خبر نمي شويم مگر وقتي كه رابطه او قطع نشود ، اگر رهبران ترازپنج نيازمند پرچم اخطار نباشند ولي ساز وكاري سودمند است براي تبديل اطلاعات به اطلاعاتي كه نتوان از آن غفلت كرد و ايجاد فضايي كه نهيب واقعيت درآن شنيده شود .

ايمان راسخ در چنبره حقايق گزنده است :

در اواخر دهه 1960 پراكتر اند گمبل به كسب وكارفرآورده هاي كاغذي يكبار مصرف روي آورد . اسكات پي پر كه آن زمان پيشتاز بود بدون جنگ و مقاومت به مرتبه دوم عقب نشست . شركت اسكات پي پر با واگذاري مقام نخست بازار به پراكتر اند گمبل اميدوار بود از شر غولي كه عرصه را به او تنگ كرده نجات پيداكند و كيمبرلي كلارك رقابت با پراكتراندگمبل را يك موهبت مي داند نه يك دردسر.

شركت هاي برجسته در رويارويي با حقايق گزنده احساس نيرومندي و انعطاف مي‌كنند نه احساس ضعف اين احساس نشاط حاصل رويارويي با حقايق تلخ و ناگوار است آنها مي گويند هرگز تسليم نمي شويم ، ما دست ازمقاومت نمي شوئيم دير يازود دارد موفقيت اما سوخت وسوزندارد .

تناقض استاكديل

درياسالارجيم استاكريل عالي ترين مقام نظامي آمريكا در اردوگاه زندانيان جنگ ويتنام بود او در زندان مسئوليت فرماندهي را زمين نگذاشت و همه كاري كرد تا شرايطي فراهم كند كه شمار زندانيان كه به اصطلاح وا مي دهند كم ترشود .

استاكديل به من آموخت آنچه انسانها را از يكديگر متمايز مي‌كند، بودن و يا نبودن سختي نيست بلكه روش برخورد با ناملايمات مقدراست.

تناقض استاكديل ، ايمان داشتن به پايان خوش ماجرا و درعين حال رويارويي با حقايق تلخ مي باشد ، در كشاكش زندگي اين تناقض ابزاري است توانمند وبه كمك اين ابزار بجاي رنجور ونژند شدن مي توان نيرومند تر شد اين آموزه نه تنها براي حسن بلكه براي هركس كه آنرا بياموزد و به كار ببندد سودمند است .

استاكديل مي گفت : هرگز نسبت به پايان ماجرا ترديد نداشتم ، نه تنها مطمئن بودم كه آزادي شوم بلكه مي دانستم پيروزي نهايي با من است و مي دانستم كه آن حادثه سرفصلي خواهد شد كه دو بخش زندگي مرا از هم جدا مي كند و فصلي برجسته در زندگي من آغاز مي شود .

دو روي سكه تناقض استاكديل اين است كه مطمئن باش كه در پايان كار ، به رغم ناملايمات موفق مي شوي و درعين حال با واقعيات وضع موجود هرچند ناگوار ، رو در رو شو.

مهم ترين عناصر جهش به سوي عظمت عناصري ساده و سر راست است ، رهبران شركت هاي برجسته فارغ از هياهوي رايج در آن چند چيزي تامل مي كنند كه شركت ها را به سوي عظمت رهنمون مي شود علت كاميابي آنها ديدن دو روي سكه تناقض استاكديل است بي آنكه اجازه دهند يكي برديگري غلبه كند . اگر شما هم آماده بكار بست اين دوگانگي هستيد اين گوي و اين ميدان با اين كار احتمال كثرت يافتن تصميم هاي به جا و درنهايت يافتن انگاره اي ساده ، اما پرمعنا ، براي مقابله با حريفان بيشتر مي شود . وقتي آن انگاره ساده ويگانه ساز فراهم آمد فاصله شما باجهش به سوي دستاورد شگرف كوتاه مي شود .

انگاره خاره پشت

روباه هستي يا خارپشت ؟

ايزا يا برلين در رساله مشهور « خارپشت و روباه » براساس تمثيلي از يونان باستان جهان و مردم را به خارپشت ها و روباه ها تقسيم كرده است .

روباه موجودي مكار ، چابك ، ترو فرز ، زيبا و چنان مي نمايد كه هميشه برنده ماجر است و خارپشت موجودي زشت و تاتي تاتي در جستجو غذا و مراقبت لانه اش هم مي باشد ، روباه در سكوتي مزورانه در كمين به خارپشت حمله مي كند و خارپشت خطر را حس كرده و خودش را به صورت گلوله جمع مي كند و روباه با ديدن لاك دفاعي به جنگل عقب نشيني مي كند ، نتيجه گيري خانم برلين اين است كه مردم جهان به دو گروه تقسيم مي شوند 1- روباه 2- خارپشت

1- روباه كه در آن واحد هدف هاي متعدد را تعقيب مي كند و جهان را درتمام پيچدگيهايش مي بيند و هرگز فكر خود را دريك موضوع معين متمركز نمي كند .

2- خار پشت ، جهان را باتمام پيچيدگيهايش در يك انگار ( فكر – ايده ) خلاصه مي كند ، انگاره اي اساسي يا تصوري وحدت بخش كه تمام پيچيدگيها و چالش ها و دوراهي ها را به يك تصوير و هدف ساده تقليل مي دهد از ديد خارپشت هرچيزي كه به نحوي با انگاره اوبي مناسبت و بي ارتباط است بي اهميت مي باشد و از برنامه كار او خارج مي شود.

ماروين ماسلر مي گويد : خيلي ها فقط با هوشند ولي گروهي علاوه برهوش مثل خارپشت عمل مي كنندبه همين خاطر اثرآنها گسترده تر وعميق تر است مثل انيشتن – دارُين ، آدام اسميت همه اينها خار پشت بودند ، آنها جهان پيچيده را ساده كردند، براي رفع بدفهمي يادآور مي شوم كه خارپشت ها از خارپشت ها ساده هستند ولي ساده لوح نيستند، ديدي نافذ دارند كه از پيچيدگيها مي گذرد و ريشه آنها را مي بيند ، خارپشت ها مهم ترين بخش را مي بينند و مابقي را رها مي كنند.

كساني كه شركت هاي برجسته را بنا كرده اند به يك معنا خارپشت بوده اند شركت برجسته و الگرنيز باتصوير ساده ايجاد دارو خانه هاي بزرگ و راحت باسودبيشتر در هرمراجعه مشتري ، همين وبس ، از اين راهبرد براي پيشي گرفتن از جنرال الكتريك ، كوكاكولا و غيره استفاده كرد، و الگرينز خارپشت وار اين تصوير ساده را گرفت و آنرا باجديتي متعصبانه به كاربست .

والگرنيز درواقع راحتي مشتري رابا سود هربارمراجعه مشتري پيوند زد و نصب العين خود قرارداد وهمه پيشرفت او ازاين آبشخورساده وگرانبها سيراب مي شود .

مديران والگرنيزدريافته بودند كه رشد سود آور حاصل دورانداختن هرچيز نامرتبط با انگاره خارپشتي آنها است .

حلقه هاي سه گانه :

متوجه شديم در شركت هاي برجسته انگاره خارپشت يك ايده ساده واتفاقي نبوده است شركت هاي برجسته با شركت هاي رقيب دو فرق عمده دارند :

1- راهبرد شركت هاي برجسته مبتني برشناخت سه جنبه عمده است كه ما آنرا حلقه هاي سه گانه ناميده ايم .

2- شركت هاي برجسته آن شناخت رابه انگاره اي ساده وشفاف تبديل كرده اند كه مرجع همه تصميم ها و كارهاي آنان شده است و ما آنرا انگاره خار پشت تعبيركرده ايم .

حلقه اول : در چه كاري مي توان در دنيا بهترين بود . ( درچه كاري نمي توان در دنيا بهترين بود؟)

اين معيار نازك بينانه معناي فراتر از عرضه ولياقت را دارد كه ( كه هرشركت دارد ) داشتن عرضه و لياقت و كفايت دريك كار لزوما " به معناي بهترين بودن درآن زمينه نيست برعكس احتمال دارد در كاري بهترين باشيم كه درحال حاضرمشغول آن نيستيم .

حلقه دوم : پيشران اقتصادي شما چيست ؟ همه شركت هاي برجسته عميقا" براين عامل سود به ازاء X كه اثر زيادي براقتصاد آنها دارد آشنا هستند.

حلقه سوم :به چه چيزدلبستگي شديدداريد؟ شركت هاي برجسته در فعاليت هاي متمركز شدند كه آتش شوق را دروجودشان روشن كند. منظور ايجاد اشتياق نيست بلكه يافتن عامل ايجاد اشتياق مهم است .

انگاره ي خارپشتي به خودي خود هدفي نيست كه بايد در آن بهترين بود ، راهبردي نيست كه بايد در آن بهترين بود. برنامه اي نيست كه بايد در آن بهترين بود .بلكه انگاره خارپشتي يعني آنچه مي توان در آن بهترين بود . درك تفاوت اين دو بسيارزياد ومهم است .

همان دنيا و همان حال وهواي صاف وروشن وساده كه دراختيار شركت هاي برجسته است دراختيار شركت هاي طرف مقايسه نيز هست با اين تفاوت كه ديدگاه آنها تيره و پيچيده است ، راستي چرا؟ به دو دليل : يكي اينكه شركت هاي طرف مقايسه هيچ وقت سئوال را درست طرح نكرده اند و سؤال هاي آنها ربطي به آن سه حلقه نداشته است و ديگر اينكه هدف ها و راهبردشان را با تهوركور تعيين كرده اند نه براساس شناخت صحيح .

انگاره خارپشتي اتفاقي نيست بلكه فرآيندي است تكراري ، اماچه طور؟

عصاره اين فرآيند عبارت است از درگير كردن كاركنان مناسب با گفت وگوي هاي سخت و دشوار و درهم آميختن آن با آمار واطلاعات و طرح پرسش هاي حاصل از آن سه حلقه آيا واقعا" متوجه مي شويم درچه چيزي در دنيا مي توانيم بهترين باشيم ؟ آيا پيشران اقتصاد خود را مي دانيم ؟ آيا واقعا" مي دانيم چه چيزي آتش عشق وعلاقه ما را شعله ور مي كند ؟

فرهنگ انضباط :

شمارشركت هاي نوپايي كه بعدها « بهتر ازخوب » شدند اندك است ، شايد دليل اصلي آن ، انگشت شمار ماندن اين شركت ها آن است كه بقيه شركت ها به شيوه اي نادرست با رشد وموفقيت روبه رو مي شوند. سوخت موتور موفقيت نوآوران خلاقيت ، تخيل ، حركت هاي شجاعانه و آرماني است .

جرج رتمن از مارپيچ مرگ كار آفرين مي پرهيزد . او فهميده است كه هدف از بوروكراسي جبران بي كفايتي و نبود انضباط است . اگر پيش از هركاري افرادشايسته در جايگاه واقعي خود قرارگيرند اين گرفتاريها پيدانمي شود .

جرج رتمن فهميده بود گزينه ديگري وجود دارد ، پرهيز ازبوروكراسي وسلسه مراتب و ايجاد فرهنگ انضباط ، هروقت اين دونيروي مكمل ، فرهنگ انضباط و روحيه كارآفريني با هم جفت شوند كيمياي معجزه گر عملكرد عالي ودستاوردهاي پايدارفرصت بروز پيدامي كنند.

از ابات آموختيم كه وقتي انسان هدف هاي ساليانه خود رامعين مي كند به آنها جنبه تعيين مي بخشد. درطول سال مي توان برنامه ها را عوض كرد اما نمي توان معيار ارزيابي را تغييرداد در پايان سال همچنان برموضع اوليه خودمي ايستيم و تصور مي كنيم بايد پيش بيني ها عملي مي شد به خودمان فرصت بازانديشي نمي دهيم ، فرصت تعديل و بازنگري نمي دهيم واصلا" تصميم به اين كارنمي گيريم ، درعوض هدف ها را تعديل مي كنيم تا خوب جلوه كنيم . هرگز توجه نمي كنيم كه درطول سال چه كرده ايم بلكه دنبال اين هستيم بگوييم نسبت به كاري كه قراربود بكنيم تا كجا پيش رفته ايم يكي از مديران ابات مي گفت ما به اين نتيجه رسيده ايم كه « برنامه ريزي بسيار با ارزش است » اما « برنامه بي ارزش »

آزمايشگاههاي ابات مصداق يكي از يافته هاي سهم اين پژوهش است : فرهنگ انضباط « فرهنگ » به لحاظ طبيعت خود مبحثي است بي در و پيكر كه كم ترين پذيرايي چارچوب و قاعده اي چون قاعده حلقه هاي سه گانه است . با اين همه مهم ترين نكات اين فصل حاصل يك ايده اصلي است : ايجاد فرهنگي عجين با كاركناني كه درچارچوب حلقه هاي سه گانه تصميم مي گيرند و تصميم هاي آنان هم سو با انگاره خار پشت است .

1- فرهنگ سازي بر بنياد آزادي و مسئوليت درچارچوب خاص

2- گزينش كاركناني خويشتندار كه كاملا" پايبند به مسئوليت هاي خويش باشند.

3- پرهيز ازخلط موضوع يعني مباد فرهنگ انضباط را با انضباط از نوع خودكامه آن اشتباه كنند.

4- وفاداري قاطعانه به انگاره خارپشت و توجه به سطح مشترك حاصل از تقاطع حلقه هاي سه گانه و ايجاد فهرستي از « آنچه نبايد كرد »

آفرينش فرهنگ انضباط با افراد منضبط آغاز مي شود . نمي توان از افراد نامنضبط ، انتظار رفتاردرست داشت . بلكه ابتدا بايد افراد شايسته و مناسب را دست چين كرد و درجايگاه شايسته قرارداد.بعد نوبت به فكر منضبط مي رسد .براي رويارويي با واقعيات ناگوار بايد انضباط داشت .علاوه برانضباط بايدايمان راسخ داشته باشيم كه مي توانيم راه عظمت و برجستگي را پيداكنيم . مهمترين نكته اين است كه تلاش براي يافتن انگاره خارپشتي نيز انضباط مي خواهد و سرانجام به عمل و تصميم منضبط نيازداريم .

انضباط به تنهايي و به خودي خود به دستاوردهاي برجسته نمي رسد . ابتدا بايستي افراد مناسب وشايسته را درموقعيت مناسب قرار دهيم و آنها را درگير تفكر صحيح بكنيم تا بتوانند در چارچوب يك نظام منسجم كه حول انگاره خارپشتي طراحي شده است مصورعمل وتصميمي منضبط شوند.

آقاي اسكات برنده مسابقات سه گانه هاوايي روزانه پس از تمرينات سنگين ورزشي خود در مورد رژيم غذايي اش به اين نتيجه رسيده بود كه پنير دهاتي اش را آب بكشد و بعدميل كند نكته اين داستان اين است كه شستن و آب كشيدن پنيرآقاي اسكات يك قدم كوچك در راه بهتر شدن آمادگي اسكات مي باشد .انظباط در انجام هركارلازم براي بهتر شدن درعرصه هايي كه بادقت انتخاب مي شود براي بهسازي دايم همان موضوع و همان عرصه مي بينيد كه هم ساده است و هم دشوار

انضباط براي گرفتن نتيجه هاي درخشان لازم است اما عمل منضبط، اگر با شناخت تو�'ام با انضباط حلقه هاي سه گانه همراه نباشد به دستاوردهاي پايدار ودرخشان منجر نمي شود . شركت هاي برجسته از يك دستور ساده پيروي مي كنند .هركاري كه با انگاره خارپشتي ها هم سو نباشد دنبال آن نخواهيم رفت . ما وارد كسب وكار نامربوط نمي شويم دست به تملك هاي نامربوط نمي زنيم وارد اتحادهاي نامربوط نمي شويم .

نكته مهمي كه دراين پژوهش روشن شد اين است كه دليل اصلي زوال شركت ها ي طرف مقايسه نداشتن انظباط پايدار در حلقه هاي سه گانه بوده است همه شركت هاي طرف مقايسه يكي از اين دوحال را داشته اند : 1- يا انضباط شناخت حلقه هاي سه گانه مربوط به خود را نداشته اند 2- يا انضباط پايداري در درون حلقه هاي سه گانه را نداشته اند.

شركت هاي برجسته انضباط « پرهيز از بعضي كارها » را با بهره گيري از ساز وكار بودجه بندي نهادينه كرده اند از ديد شركت هاي برجسته بودجه بندي درمرحله گذار از ميان مايگي به برجستگي ابزاري است براي تصميم گيري در چه زمينه هاي بايد هزينه كرد ودرچه زمينه هايي نبايد پرهيز كرد . به بيان ديگر بودجه بندي مترادف با تخصيص بودجه به فعاليت هاي گوناگون نيست بلكه هدف از آن تعيين فعاليت هايي است كه مصداق واقعي انگاره خارپشت است و بايد از آنها همه جانبه پشتيباني شود .

1- فعاليت هاي كه بايد به شكلي خذف شود .

در شركت هاي برجسته اهميت فهرست دركارهايي كه نبايد كرد از فهرست بايدها بيشتر است .

شتاب دهنده هاي فن آوري :

در 28 ژوئيه 1999 شرك دراگ استور كام يكي از نخستين شركت هاي دارويي اينترنتي سهام خود را به طور عام عرضه كرد در همان ساعات نخست ارزش سهام سه برابر شد . آدم ها با چه منطقي اين آمار وارقام غيرعادي را توجيه مي كردند؟ آن منطق اين بود و فن آوري همه چيز را تغيير مي دهد و انديشه ايجاد شركت هاي بهتر ازخوب يكسو كهنه ومهجور به نظر مي رسيد .

دراوج اين شيدايي دراگ استوركام با والگر نيز سرشاخ شد در شروع كشمكش سهام والگر نيز آسيب ديد مديرعامل والگر نيز در توصيف رويكرد آگاهانه و روشمند اين شركت به اينترنت به مجله ..... مي گويد « ما شركتي هستيم خزنده ، رونده ، دونده »

آنها با سرعتي اندك ( خزنده ) وب سايتي راه انداختند و ضمن آزمون آن به شدت در داخل شركت درباره كاربست و دامنه شمول آن سايت در انگاره خارپشتي شركت به بحث پرداختند .سپس در مرحله بعد سرعت را كمي بيشتر كردند ( رونده وقدم زنان ) و الگر نيز به فكر يافتن راه هاي استفاده از اينترنت در شبكه پيچيد موجودي گيري و پخش شد به طوري كه مشتري سفارش را توسط اينترنت ارسال نموده و بعد سوار خودروي خود شده و دربخش سواره فروشگاه سفارس خود را بي معطلي دريافت كند درمرحله آخر ( دويدن ) سايت اينترنتي جديد والگز نيز ازسايت دات كام هاي مطلق هيچ كم نداشت . اما از دراگ استور كام چه خبر ؟ زيان روي زيان و براي حفظ نقدينگي كاركنان را دسته دسته اخراج مي كرد.

شايد هم روزي دراگ استوركام به صورت الگويي پايدار در آيد و شركتي برجسته شود امانه به دليل فن آوري شيك ، جاروجنجال و بازار غيرعقلايي سهام . تنها شرط بزرگ شدن اين است كه بفهمند چگونه فن آوري را با انگاره خارپشتي كه نشانه شناخت حلقه هاي سه گانه است ، سازگار كنند.

والگر نيز از فن آوري پيشرفته به خاطر اين كه فن آوري پيشرفته است استفاده نمي كند و به خاطر ترس از عقب ماندن از ديگران نيز ازخود واكنش ترس آلود نشان نمي دهد بلكه از فن آوري به عنوان ابزاري براي شتاب بخشيدن به روند رشد و پيشرفت استفاده مي كند.

نكته مهم اين است اگر ازفن آوري درست استفاده شود به صورت شتاب دهنده حركت ظاهر مي شود نه عامل بوجود آورنده حركت شركت هاي برجسته هرگز دوران تحول خود را باپيشگامي در فن آوري آغاز نكرده اند دليل آن هم بسيار ساده است از فن آوري نمي توان استفاده كرد مگر اينكه بدانيم چه نوع فن آوري به درد ما مي خورد آن نوع فن آوري به درد مامي خورد كه با حلقه هاي سه گانه انگاره خارپشتي ما جور باشد .

دراين پژوهش معلوم شد فن آوري يكي از ابزارهايي است كه سبب مي شود شركت هاي برجسته انضباط ماندن در چارچوب انگاره خارپشتي خود را حفظ كنند از نظر مفهوم نسبت آنها با فن آوري با نسبتي كه با انواع ديگر حوزه هاي تصميم گيري دارند چندان تفاوت ندارد . انسان هاي منضبط ، با تفكر منضبط به مرحله تصميم گيري منضبط مي رسند اگر يك فن آوري به طور مستقيم و بي واسطه با حلقه اي سه گانه آنها جور نباشد بدون ترس وهياهو با آرامش وخويشتنداري به كسب وكار خود مي پردازند با اين حال هروقت بدانند فلان فن آوري به دردشان مي خورد و به كار مي آيد در كار بست آن سراز پانمي شناسند .

اما درشركت هاي طرف مقايسه ( رقيب ) كار وارونه است . ازجمع آن شركت ها فقط سه شركت در كاربست فن آوري پيشگام بوده اند و هرسه شركت در زمره شركت هاي ناپايدار بوده و همين نشان مي دهد كه فن آوري به تنهايي نمي تواند دستاوردهاي بزرگ به بار آورد.

از كن ايورسن مديرعامل دوران گذار شركت نيوكر پرسيديم پنج عامل مهمي كه سبب گذار موفقيت آميز نيوكر ازمرحله ميان مايگي به برجستگي شده كدام است .فن آوري جزء هيچيك از آن پنج عامل نبود.

او مي گويد « عوامل اصلي » عبارت است از ثبات وپايداري شركت ، توانايي آن درنهادينه كردن جهان بيني خود در سرتا سر سازمان و حذف لايه ها و بوروكراسي زائد چند لحظه دراين مطلب تأمل كنيد « فن آوري جديد » نظم كهنه را از ميدان خارج مي كند ولي مديرعاملي كه ناظر براين تحول بوده فن آوري را جزء پنج عامل اصلي تحول نمي داند !

انگيزه كساني كه شركت هاي خوب را بهتركرده اند ميل شديد به آفرينندگي و عشق به اعتلا بوده است اما انگيزه پايه گذاران و پاسداران شركت هاي ميان مايه ، ترس از عقب ماندن است .

در واقع نكته اصلي خود فن آوري نيست چون هيچ فن آوري نيست كه شما را به رهبري ترازپنج تبديل كند و يا آدم هاي نامناسب را تبديل به آدم هاي مناسب وشايسته كند.هيچ فن آوري نمي تواند اين اعتقاد دروني را به انساني تلقين كند كه دست نخورده رها كردن ظرفيت ها ، گناهي غير ديني است يعني قادر باشيم خوب را بهتر كنيم ولي نكنيم .

چرخ لنگر و چرخه باصل

چرخ لنگر بزرگي را مجسم كنيد – يك ديسك فلزي حجيم با قطر 10 متر و ضخامت نيم متر و وزن 3 تن حالا فرض كنيد وظيفه شما اين است كه اين چرخ لنگر را حول محور آن با سرعت بچرخانيد ، با تمام نيرو تلاش مي كنيد ولي بيشتر از دو يا سه سانت حركت نمي كند پس از دو يا سه ساعت تلاش چرخ يك دوره كامل مي زند با زهم تلاش مي كنيد سرانجام دومين دور را تمام مي كنيد درادامه دور سوم .... دور چهارم ..... صدم و سپس دريك مقطع – جهش ! ........ چرخ با شما همراه مي شود و چرخ را مي چرخاند – وزن سنگين چرخ به كمك شما مي آيد توان شما از آنچه براي دور اول صرف كرديده ايد بيشتر نشده است اماچرخ لنگر تند وتند تر مي چرخد هر دور چرخ از نيروي انباشته اي استفاده مي كند كه پيشتر صرف آن شده است ( پتانسيل ) چرخ سنگين با سرعتي هزار بار بيشتر مي چرخد و انگار پرواز مي كند و نمي توان جلوي گشتاور آنرا گرفت .

تمثيل چرخ لنگر تصويري است كلي از آنچه درجريان گذار شركت هاي ميان مايه به مرحله بزرگي و برجستگي پيش آمده است .

« بهتر ازخوب شدن » حاصل فرآيندي انباشتي و تراكمي است ، گام به گام ، پله به پله ، چرخ پشت چرخ و كار پشت كار آنقدر ادامه مي يابد تا آن دستاورد بزرگ و ماندگار حاصل آيد.

از بيرون شركت ها ي برجسته كه نگاه مي كنيم ، تحول را كاري انقلابي و جهش گونه مي بيينيم ، درحالي كه ازديد افراد درون سازمان اين تحول فرآيند رشد اندام وار است .

ما دراين پژوهش خيال مي كرديم يك نكته مهم را كشف كرده ايك و لحظه جادويي جهش را ( تركيدن پوست تخم مرغ ) بلكه مديران شركت هاي برجسته معتقد بودند كه در توجيه جهش نبايد خود را دريك لحظه يا واقعه محصوركرد بلكه آنچه روي داده ناشي از يك رشته كارها و رويدادهاي به هم پيوسته بوده است .

درشركت هاي برجسته نيز تحول چنين روزي را داشته است : ابتدا ايجاد آمادگي و متراكم كردن جهش و پيشرفت چشمگير وقتي چرخ لنگر به جاي ماحرف مي زند لازم نيست با آب وتاب ازهدف ها سخن بگوئيم ، كاركنان از دور برداشتن چرخ لنگر همه چيز رامي فهمند و سازمان را به طرف هدف هايي كه اينك رفته رفته پديدار مي شود هدايت مي كنند.

درشركت هاي رقيب بامقايسه الگوهاي متفاوتي وجود داشت به جاي فرآيند آرام وآگاهانه تخمين و تشخيص كارهاي لازم و انجام آن كارها ، شركت هاي طرف مقايسه غالبا" دست به كارهاي زده اند كه آن هم با جنجال و هياهو و با هدف برانگيختن كاركنان وديگران كه نتيجه اي جز نوميدي و سرخوردگي نداشته است .

شركت هاي رقيب منتظر لحظه جادويي بوده اند كه بي تحمل رنج دوران انباشت نيرو شركت را به پرواز در آورد، آنهاچرخ لنگر را در اين جهت مي چرخانند فقط يك دور و سپس جهت آنرا عوض مي كنند و سال ها با اين روش خودر ا سرگرم مي كنند و نمي توانند گشتاور لازم را جهت جهش فراهم كنند ودرنتيجه دچار دور باطل يا چرخه تباهي مي شوند .

ازاتحاد دو شركت ميان مايه هرگز يك شركت بزرگ و برجسته پديد نمي آيد .

وقتي در دوران گذار شركت هاي برجسته تأمل مي كنيم واژه « پايداري » بيش از هر واژه ديگري درذهنم خود نمايي مي كند.

تنها با پايداري واستقامت درمدتي دراز مي توان خوشه چين اين تلاش ها بود.

همه چيز با رهبران ترازپنج شروع مي شود كه به طور طبيعي به مدل چرخ لنگر دارند درمرحله انباشت نيرو و ايجاد آمادگي براي جهش بايد افرادمناسب را برگزيد و افراد نامناسب را رد كرد و به هركس به اقتضاي تواناييش مسئوليت داد در ضمن هيچوقت نبايدتناقض استاكديل را فراموش كرد قرار نيست تا شب عيد امسال بپريم . اما اگر چرخ لنگر را درجهت حركت درست بگردانيم پرش قطعي است رويارويي با واقعيت ناگوار به ما كمك مي كند تا بفهميم چه بايد كرد تا چرخش ادامه يابد . ايمان به نتيجه كار سبب مي شود كار انباشت نيرو با شكيبايي دنبال شود وقتي حلقه هاي سه گانه را شناختيم و چرخاندن چرخ را درجهت اين شناخت آغازكرديم كارانباشت نيرو آغاز مي شود و شتاب دهنده ها بر شدت گشتاور توليد شده مي افزايد و يكي از اين شتاب دهنده ها كه در پيشرفت نقشي به سزا دارد فن آوري است . فن آوري مرتبط با آن حلقه ها و سرانجام براي دستيابي به دستاوردهاي بزرگ بايد در گرفتن تصميم هاي خوب وسازگار با انگاره خارپشتي انضباط داشته باشيم تصميم درست از كاركنان منضبط و شايسته صادر مي شود كه به تفكر منضبط عادت دارند.

آنچه گفتيم جوهره و چكيده فرآيند جهش است همين وبس