آسيب شناسي رابطه اي سرد بين مديريت ارشد و مديران مياني
در برخي سازمان هاي ايراني

مقدمه: موضوعي كه در اينجا در مورد آن بررسي و تحليل انجام خواهيد داد را در چند سازمان ديده و از نزديك با آن درگير بوده ام. نشانه ها و ويژگي هاي آن را در سازمان هاي ديگر نيز مشاهده كرده ام و تصور مي كنم كه كم و بيش و با اندكي تفاوت در برخي سازمان ها وجود دارد.اهميت بسيار زياد اين مسئله از آن جهت است كه در اين سازمان ها همه منابع و امكانات مورد نياز به قدر كفايت وجود دارد تا سازمان بتواند در مسير صحيح و به سمت موفقيت گام بردارد اما بنا به پاره اي دلايل و علل كه آن ها را كنكاش خواهيم كرد، وضعيت نامناسبي در سازمان حاكم گرديده كه انگار كه در يك جعبه دنده، روغن و روانكاري وجود ندارد كه باعث شود چرخ دنده ها به طور روان بچرخند و آن چيزي را كه از آن جعبه دنده، انتظار مي رود را انجام دهد و مجموعه به درستي كار كند.در مطلب پيشين يعني آسيب شناسي رابطه اي سرد بين مديريت ارشد و مديران مياني در برخي سازمان هاي ايراني – قسمت اول به طرح موضوع پرداختيم. در اين مطلب به تحليل و بررسي اين موضوع خواهيم پرداخت.

كنكاش
تصور مي كنم ديگر ضرورتي احساس نشود تا اثرات مخرب و آسيب هاي گسترده اي كه وضعيت تشريح شده در مطلب پيشين، بر هر سازماني را مي گذارد بيان كنم. اين معضل، معمولا و نه به طور مطلق در سازمان هايي روي مي دهد كه مديرعامل و مديريت ارشد سازمان، مالك و صاحب شركت نيز مي باشد. يكي از ويژگي هاي بارز در چنين سازمان هايي حساسيت نسبتا زياد مديريت نسبت به اتفاقات و رويدادها مي باشد. به عنوان مثال اشتباهاتي كه به طور معمول اتفاق مي افتد و در سازمان هاي ديگر با تذكري ساده و ملايم با آن ها برخورد مي شود، در اين سازمان ها همان اتفاقات قابل پذيرش نبوده و نسبت به مرتكبان آن قدري سختگيرانه تر رفتار و برخورد مي شود.شرايط كاركردن در اين گونه سازمان ها قدري متفاوت مي باشد و كساني كه متقاضي همكاري با اين گونه سازمان ها مي باشند بايد اين مسئله را مدنظر قرار دهند.
تحمل برخي مسائلي كه در اين سازمان ها رخ مي هد مشكل و بعضا غير ممكن است اما در صورت درك نگرش و شيوه ي كاري مديريت ارشد، مسئله، رنگ و بو و شكل ديگري پيدا مي كند. مهم ديگر تحمل كردن نيست، مسئله اما درك كردن و در ديدگاه مدير سازمان نشستن است، البته اگر بخواهيد كه به همكاري خود ادامه بدهيد.
معمولا اينگونه سازمان ها محمل و زمينه ي مناسبي براي رشد مديران مي باشد به دليل آنكه هر مديري نمي تواند در اين فضا با مديريت ارشد كنار بيايد و رفت و آمد مديران زياد مي باشد. براي كساني كه ديدگاه خاص مديريت ارشد را مي فهمند و با در پيش گرفتن برخي سياست هاي خاص مي توانند با آن كار كنند و در صورتي كه قادر باشند اعتماد مدير و مالك سازمان را جلب نمايند به سرعت ارتقاء مي يابند و شرايط مالي و مزاياي خوبي را دريافت خواهند نمود.

زئوس
مطابق تقسيم بندي كه چارلز هندي در كتاب جالب خود يعني خدايان مديريت مطرح نموده است، اين سازمان ها زئوسي هستند و براي زئوس مهمتر از همه چيز، اعتماد و وفاداري است. اگر برخي ويژگي هاي خاص زئوس را درك كنيد و فرهنگ كاري او را بفهميد آن گاه شرايط برايتان بسيار متفاوت خواهد بود. كارآفريني را در نظر بگيريد كه از كسب و كاري كوچك مانند كارگاه فعاليت اقتصادي خود را شروع كرده است. در ابتداي كار كليه پرسنل او اپراتورهاي توليدي مي باشند. همراه با رشد كسب و كار، او نياز به سركارگر، سرپرست، حسابدار، مدير و غيره را احساس مي كند و نسبت به جذب آن ها اقدام مي كند. سازمان علي الخصوص در قسمت پشتيباني و ستاد رشد مي كند و فربه مي شود.

نقطه صفر، شكل گيري نطفه ي مسئله
فرهنگ كارآفرين، فرهنگ كار است، او دوست دارد كه تمامي پرسنل از اپراتور گرفته تا مدير سازمان در بطن كار، كف كارخانه و نزديك به فعاليت هاي توليدي حضور داشته باشند.حالا فردي را كه به عنوان مثال براي مديريت واحد مهندسي يا نگهداري تعميرات شركت استخدام كرده را در نظر بگيريد كه تا كنون در سازماني مشغول به كار بوده كه مديريت در آن سازمان به صورت سيستماتيك و نظام مند بوده است. سلسله مراتب سازماني به صورت كامل رعايت مي شده و مديران فقط به انجام وظايف مديريتي خود مطابق با شرح وظايف تعيين شده، مشغول بوده است. او با فرهنگ آن سازمان خو گرفته و به آن عادت كرده است. مدير جديد، دانش فني بالايي ندارد اما كار در شغل مديريتي خود را بلد است. كارشناسان و نيروهاي فني خود را به صورت مناسبي اداره مي كند.با توجه به اينكه شيوه كاري مديرعامل در اين سازمان متفاوت است و اين نوع مديريت از بالا را نمي پسندد هر مشكلي كه در حيطه ي مسئوليت هاي اين مدير اتفاق بيفتد را به عدم حضور مدير در مركز فعاليت هاي اجرايي و فني كار ارتباط مي دهد.
در صورت وقوع مشكل، مدير عامل در ابتدا به صورت ملايم، شيوه ي صحيح كار يعني روش مورد نظر خود را تذكر مي دهد و در صورت وقوع مجدد مسائل و مشكلات، در ادامه به صورت اخطار و سرزنش اين نوع مسائل را بازگو مي كند. با در نظر گرفتن اين امر كه مدير واحد با اين نوع كار كردن آشنا نيست و به آن عادت ندارد، آن را نمي پسندد و تغييري در شيوه ي كاري خود اعمال نمي كند و ممكن است سعي كند كه در گفتگو و مباحثه با مديريت ارشد سازمان، شيوه كاري گذشته خود را كه در سازمان قبلي خود آموخته و آن را موفقيت آميز مي داند، توجيه كرده و مديرعامل را مجاب سازد كه به روش خود مسائل را حل نموده و آن چيزي كه مهم است يعني نتايج را به دست خواهد آورد.
كارآفرين مورد نظر ما با اين استدلال كه نمي خواهد عادت هاي پشت ميز نشيني در شركت او باب شود، به مدير جديدي كه استخدام كرده ، روي خوشي نشان نخواهد داد و همان گونه كه قبل از جذب مدير براي آن واحد، كارها را با تكنسين ها و كارشناسان هماهنگ مي كرد، هم اكنون نيز به روش گذشته، خود به طور مستقيم با پرسنل واحد كارها را هماهنگ كرده و پيش مي برد.

گسترش و تثبيت مشكل
با شروع ارتباط هاي مستقيم با پرسنل زير دست مدير واحد و اعمال نظر بر مسائلي كه در حيطه وظايف و اختيارات مدير واحد قرار دارد، مدير واحد يا موضع گرفته كه منجر به تقابل و برخورد شده كه پيامد محتمل اين وضعيت، قطع همكاري است و يا اينكه به تدريج در حوزه تصميم گيري محتاط شده و تا مديرعامل تصميمي نگرفته و مسئله اي را عنوان نكرده، مدير واحد دست به اقدامي نمي زند.اين مسئله مدير ارشد را در وضعيتي قرار مي دهد كه مطمئن مي شود تصميم به مداخله، كار صحيحي بوده و مديري كه انتخاب كرده صلاحيت كامل جهت انجام امور را به تنهايي ندارد و بايستي خود او مستقيما سررشته كارها را به دست گيرد.در اين وضعيت موضع مدير واحد انفعالي تر شده تاحدي كه به نيرويي خنثي و بدون قدرت تصميم گيري و اجرا در مي آيد.
با مشاهده يك يا چند مورد مشابه، مديرعامل قانع مي شود كه مديراني كه براي سازمان در مرحله گسترش و توسعه سيستم مديريت شركت انتخاب و جذب كرده نيز همين وضعيت را دارند. اين مسئله در تمام سطح سازمان گسترش مي يابد و منجر به روي دادن اتفاقاتي مي شود كه شرح وضعيت و تصوير كامل آن را در ابتداي مطلب ملاحظه نموديد.شايد در اين سازمان، مديران لايق، توانمند و كارداني نيز حضور پيدا كنند ولي با توجه به اينكه اين نحوه ي تعامل و برخورد با مديران مياني براي مديريت ارشد، تصديق شده و به صورت امري قطعي درآمده، آن مديران مدت زيادي در سازمان دوام نياورده و شركت راترك مي گويند. با توجه به تكرار اين اتفاق، مديريت ارشد جهت چاره جستن براي رفت و آمد زياد مديران سعي در جذب مديران كم تجربه اي مي كند كه فرهنگ غالب و جاري سازماني و نحوه ي رفتار مديريت ارشد را پذيرفته و سازمان را ترك نكنند. به همين دليل است كه مديران كارآمد و مستقل در اين سازمان ها كمتر وجود دارند.

حالا چه بايد كرد؟
آيا راه چاره اي وجود دارد؟
يك نكته – قوت قلب
مشابه هر مسئله ي ديگري، اين معضل نيز حل شدني است و راه حلي وجود دارد و هر پرسشي را پاسخي هست. شما به عنوان يك مدير چه در سطح مياني و چه در سطح مديريت ارشد بايد بدانيد كه هر مشكلي هر چقدر هم بزرگ باشد باز هم راه حلي وجود دارد كه بر عهده من و شما است كه آن راه را بيابيم و اگر راهي از سوي ما يا ديگران پيشنهاد يا توصيه نشد بايستي كه راهكاري براي آن مسئله طراحي كنيم و بسازيم.

برون رفت
به وجود آمدن چنين وضعيتي در يك سازمان به صورت تدريجي است و مدت زمان نسبتا زيادي طول مي كشد تا يك شركت در چنين موقعيتي قرار گيرد. به همين دليل حل مسئله نيز به تدريج صورت مي گيرد. در صورتي كه ابعاد مسئله به خوبي شناخته شود و جهت حل آن مكانيزم مناسبي طراحي و اجرا گردد مي توان اميدوار بود كه به نتايج موفقيت آميزي دست پيدا كنيم.نكته ي ديگري كه حل مسئله را تا حدودي سخت و پيچيده مي كند اين است كه عامل اصلي بروز معضل در ديدگاه ها، نوع تفكر و نگرش افراد نسبت به سازمان، مديريت و انجام كارها مي باشد. به وجود آمدن يك نگرش خاص و سپس تغيير آن به سختي صورت مي گيرد و زحمت زيادي را مي طلبد اما به هر حال، انسان ها تغيير مي كنند، فقط بايد از راهش وارد شد.

نقطه ثقل فرآيند رفع مشكل، راهنما، هادي يا رهبر؟
مهم ترين عامل جهت دست زدن به اقداماتي براي حل مسئله وجود شخصي با ويژگي هايي خاص است. اين فرد بهتر است از بيرون سازمان باشد. ازمشاور مي توان استفاده كرد اما مشاور بايد زمان زيادي را براي حضور در سازمان اختصاص دهد.به صورت كلي جهت شروع براي برون رفت از اين وضعيت بايستي كه يكي از دو طرف يعني مدير ارشد يا مديران مياني، مشكل را درك كرده شناخته و در صدد حل آن برآمده باشد. او بايد وضعيت را كاملا تشريح كند و نظر مثبت طرف ديگر را جهت تشريك مساعي و همكاري جلب نمايد. پس از طي اين مرحله است كه بايد آن فرد مناسب را جستجو كنيم.اقداماتي را كه فرد مورد نظر بايستي انجام دهد را يكي از اعضاي فعلي سازمان نيز مي تواند به عهده گيرد ولي از آنجا كه ريشه ي معضل در بي اعتمادي دو سطح مديريت به يكديگر است بهتر است كه فردي غير از مجموعه فعلي ايفاي اين نقش را به عهده بگيرد زيرا كه حسن نيت او براي ديگران مورد ترديد نيست. هر چند كه اگر فردي از اعضاي فعلي سازمان نيز باشد امكانپذير است، فقط انرژي و زمان بيشتري را بايد صرف نمايد.

ويژگي هاي راهبر
براي راحتي جهت نام بردن از فرد مورد نظر، عنوان مدير پروژه را براي او در نظر مي گيريم. مدير پروژه بايد داراي تجربه كافي در مديريت باشد. دانش تئوريك و مهارت هاي اجرايي لازم را دارا بوده و از مهارت هاي رهبري بي بهره نباشد. با اصول رفتار سازماني آشنايي مناسبي داشته و در برقراري ارتباط با ديگران مسلط و ماهر باشد. فن بيان خوبي داشته و داراي هوش هيجاني بالايي باشد. ضمن تمام اينها اگر آشنايي كافي از وظايف، مسئوليت ها و در كل چگونگي عملكرد واحدهاي سازمان داشته باشد، بسيار مطلوب خواهد بود.

طرح ريزي
در گام اول، روند كلي پروژه تهيه و تدوين مي گردد و مطابق آن گانت چارت زمانبندي شده تهيه مي شود. پس از تدوين طرح اقدامات و مطابق برنامه طراحي شده مدير پروژه فعاليت هاي اجرايي را آغاز مي نمايد.مدير پروژه در ابتدا بايد صلاحيت مديران مياني جهت تصدي پست هايي كه به آن ها واگذار شده را بررسي نمايد. در برخي مواقع عملكرد ضعيف برخي مديران است كه دخالت مديريت ارشد در آن قسمت را باعث مي گردد و آن دور و تسلسلي به وجود مي آيد كه باعث بي تفاوتي مدير واحد و دخالت بيشتر مديرعامل مي شود.درصورتي كه برخي از مديران، مهارت، توانايي و دانش لازم را ندارند و جز آن، شوق و توان يادگيري آن ها نيز مناسب نيست بهتر است كه جابجا شوند و در موقعيت هايي كه مناسب دانش و مهارت آن ها است و در آن پست، بهتر عمل مي كنند، قرار گيرند. اين مسئله به نفع خود آن ها و به نفع سازمان نيز مي باشد.

همه با هم سوار قطار شوند
مدير پروژه با توجه به اعتباري كه پيش مديريت ارشد دارد، سمت و سوي فعاليت ها و حركت را براي مديرعامل، تشريح كرده و موقعيت مطلوبي را كه براي سازمان متصور شده، را ترسيم مي كند.در طرف ديگر مديران مياني نيز نسبت به تغييراتي كه بايستي ايجاد گردد بايد كاملا توجيه گردند. آن ها از هم اكنون بايد در قالب يك گروه اصول كار تيمي را در دستور كار خود قراردهند. مدير پروژه بايد روحيه احتمالا تخريب شده مديران فعلي را جهت به كارگيري حداكثر توان آن ها ترميم نمايد. مسائلي مانند موفقيت شغلي، ارتقا توان مديريتي و پيشرفت موقعيت كاري مديران مي توانند انگيزه هاي خوبي باشند ضمن آنكه تثبيت قابليت هاي فرد فرد مديران در برابر مديريت ارشد و بازپس گيري هويت آنان به عنوان مديراني لايق و كارآمد نيز به عنوان انگيزه اي بزرگ، قابل ذكر مي باشد.اين نكته مهم را بازهم تكرار مي كنم كه تغيير ديدگاه ها تا تثبيت شرايط مطلوب زمان مي برد و جلسات و گفتگوهاي اوليه و تشريح برنامه ها صرفا گام اول است و نبايد تصور كرد كه با توافق شفاهي رويكردهاي جاري فعلي، متحول مي شود. پس به خاطرداشته باشيد و از تكرار برخي رفتارهاي نامطلوب گذشته از سوي طرفين دلسرد نشويد.

بهبود سيستم مديريت
بسيار مهم است كه پس از گفتگو و همفكري با مديران براي تغيير فضاي فكري دو طرف و جلب نظر مثبت آن ها جهت همكاري و در زماني نه چندان طولاني از شروع فعاليت هاي تغيير، دو طرف نتايجي ملموس را مشاهده نمايند. به همين خاطر، مدير پروژه در ابتدا بايستي سعي كند در هر حوزه و هر واحد يك يا دو اقدام با نتايج مثبت قابل مشاهده را طرح ريزي و توسط مديران اجرا نمايد. اين اقدامات، حسي كه از گفتگو و صحبت با طرفين ايجاد شده را تثبيت كرده و همگان اميدوار نسبت به تحولات با اعتقادي عميق و پايدار نگاه مي كنند و پيامد اين باور، تلاش و كوشش آن ها خواهد شد.به عنوان مثال بايد اطلاعاتي از عملكرد سازمان در حوزه هاي، توليد، كيفيت، توقف هاي خط توليد، خرابي دستگاه ها و زمينه هاي ديگر گردآوري شود. با بررسي اطلاعات جمع آوري شده، وضعيت كنوني را ارزيابي و تحليل كرده و نتايج اندازه گيري شاخص ها را ثبت نماييد. با تجزيه و تحليل داده ها، نسبت به شناسايي چند مشكل و همچنين علل ريشه اي آن مسائل و معضلاتي كه سازمان از پيش با آن ها دست به گريبان بوده اقدام نماييد. اين موارد بايد به صورتي بوده كه براي همه و خصوصا مديريت ارشد به عنوان مشكلات واقعي شناخته شده باشند.
شايد بدانيد كه يكي از اصول كايزن، رفتن به گمبا است. گمبا يعني محل انجام فعاليت هاي اصلي توليد. در كايزن مي گويند كه گمبا محل واقعي رويداد خطاست. همچنين گفته مي شود كه سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. پس به جز جمع آوري داده ها و اطلاعات با حضور فيزيكي در محل انجام كارهاي اجرايي و انجام مشاهده مستقيم ضمن درك و شناخت مشكلات نسبت به شناسايي فرصت هايي براي بهبود اقدام نماييد.
ضمنا اين اطلاعات براي آنكه بعدا مبنايي باشد براي مقايسه وضعيت پيش و پس از اجراي پروژه بهبود سيستم مديريت سازمان و ميزان اثربخشي ترميم رابطه بين مديريت ارشد و مديران مياني.پس از شناسايي مشكلاتي كه نبايد زياد هم بزرگ باشند و بتوان با اطمينان نسبتا زيادي آن ها را حل نمود، با استفاده از دانش فني و تجربيات مديران و كارشناسان و به كارگيري روش هاي سيستماتيك حل مسئله، راه حل هاي مناسبي را طراحي نماييد.توجه داشته باشيد كه انجام اين اقدامات صرفا براي نمايش توانمندي هاي مديران ارشد و جلب نظر مدير ارشد نمي باشد. ضمن در نظر داشتن اين هدف، مدير پروژه بايستي مهارت هاي گردآوري داده ها، تجزيه و تحليل اطلاعات، روش هاي نظام مند حل مسئله، طراحي راه حل و تعيين راهكار و همچنين مجاب كردن مديرعامل براي تهيه و تأمين منابع براي اجراي راهكار، به مديران آموزش و تمرين داده شود.به جاي ماهي دادن به مديران بايد به آن ها ماهي گيري آموزش داده شود.

شكستن يخ ها و بازگشت به بازي
اجراي چنين اقدام هاي طراحي شده و دستيابي به نتايج مثبت، ملموس و قابل مشاهده، شروع خوبي خواهد بود تا سردي رابطه بين مديريت ارشد با مديران و كارشناسان سازمان رفع گردد و به گرمي بگرايد. به جز جلب توجه مديريت ارشد به اثربخش بودن پروژه طراحي شده و كسب حمايت قاطع وي، مديران مياني سازمان نيز كم كم خود را باور كرده و اعتماد به نفس لازم جهت تحركي دوباره را به دست خواهند آورد. گره زدن سرنوشت سازمان و آينده شغلي مديران يكي ديگر از اقدامات موثر و مثبتي است كه مدير پروژه مي تواند انجام دهد.
همانطور كه در پاراگراف هاي اخير ديديد به صورت كلي مدير پروژه بايد با دست زدن به تاكتيك ها و ترفندهايي خاص انگيزه را به مديران مياني بازگرداند و حمايت اوليه مديريت ارشد را جلب نمايد تا برا ي توسعه فعاليت ها و تحرك بيشتر مديران مياني، ميدان مناسبي باز شود. موازي با طراحي اقدامات زودبازده به مديران، مهارت هاي لازم نيز بايد آموزش داده شود. مديران بايد مجاب شوند كه چه در سازمان باقي بمانند يا به سازمان ديگري بروند، دريافت اين مهارت هاي مديريتي در آينده شغلي آنان بسيار مفيد و موثر خواهد بود.در ادامه پروژه، مديريت ارشد بايد به اين نكته مهم توجه كند كه احتمال شكست و اشتباه در هر اقدامي وجود دارد و نبايد از وقوع خطاهايي كه توسط مديراني كه به تدريج در حال تمرين و رشد هستند دلسرد، عصباني و يا نااميد شد.
اگر مديريت ارشد سازمان مي خواهد كه جهت برنامه ريزي فعاليت هاي كلان كسب و كار خود زمان كافي را در اختيار داشته باشد و بتواند نقش نظارتي خود را بر كل سازمان ايفا نمايد و همچنين مديران واحدها وظايف خود را متنناسب با حقوقي كه دريافت مي كنند انجام دهند، بايد كه برنامه ريزي و اجراي فعاليت هاي عملياتي به عهده مديران مياني باشد و آنها اختيارات كافي در تناسب با مسئوليت ها و وظايفي كه از آنان انتظار مي رود را داشته باشند. پس از اجراي موفقيت آميز زير پروژه هاي ابتدايي، مدير پروژه، برنامه ريزي كلي فعاليت هاي واحد و تهيه برنامه هاي عملياتي را به خود مديران واگذار نموده و خود به عنوان راهنما و اصلاح كننده، اشتباه هاي احتمالي را به آنها گوشزد مي نمايد و نحوه صحيح برنامه ريزي و اجراي فعاليت ها را مشخص مي كند.

مدير پروژه از داخل مجموعه
گفتم كه بهتر است فردي كه اين جريان را طراحي، اجرا و هدايت مي كند از بيرون مجموعه وارد سازمان شود اما اگر يكي از مديران يا مديرعامل نسبت به مشكل، درك كافي داشته و همچنين شرايط ديگري را كه گفتيم دارا باشد مي تواند رهبري اين تحول را به عهده گرفته و به خوبي آن را پياده نمايد. مهم اين است كه آب رفته را به جوي بازگرداند.

چند كلامي در آخر
شايد اين جمله درست باشد كه عملكرد مديران سنتي شركت هاي خصوصي منطبق با اصول مديريتي نباشد اما در نيت، قصد و هدف آنان كه موفقيت سازمان است نبايد ترديد كرد. در صورتي كه هدف والا و ارزشمند پيران كار آفرين صنعت ما كه در پي توليد ثروت و ايجاد اشتغال هستند از سوي مديران جوان ما درك شود و قبل از متهم كردن آنان به عدم داشتن دانش مديريتي، با احترام با آن ها روبرو شويم و آن ها در مقابل، نيت خير مديران را جهت كمك به مجموعه درك نمايند، در كنار هم و براي سازمان كار كردن، آسان و لذتبخش خواهد بود.به سرانجام رساندن كارهاي مشكل و پرچالش حتي در دوره اي كوتاه آنچنان مهارت هاي واقعي مديريتي را در وجود مديران جوان، نهادينه مي كند كه در عين جواني، پخته و با تجربه به نظر خواهند آمد. دوست فرزانه اي مي گفت كه صنعت ما بيمار است و مديران به مانند پزشك و طبيب هستند، برخي مواقع كه بيمار، بداخلاقي و تندي مي كند اين پزشك است كه بايد با بيمار خود مدارا كند تا او را مداوا نمايد.

منبع: وب سايت راهبرد