اقتصادايران آنلاين-بهروز مهين جعفرآبادي :نوآوري به معني ابتكار، ابداع و در مواردي نيز به معني بدعت گذاري است. نوآوري ريشه در ادراك دارد و در اثر ديدن اشيا و پديده ها از زاويه هاي نو و گاهي نيز محصول خلاقيت در انسان است؛ و از اين رو پيوند عميق و ارتباط وثيقي با خلاقيت دارد. نوانديشي وصفي براي فرد يا جامعه اي است كه داراي انديشه هاي نوين است.. رشد فزاينده اطلاعات، سبب شده است كه هر انساني از تجربه و علم و دانشي برخوردار باشد كه ديگري فرصت كسب آنها را نداشته باشد، لذا به جريان انداختن اطلاعات حاوي علم و دانش و تجربه در بين انسان‌ها يكي از رموز موفقيت در دنياي امروز است.
هيچ كس قادر نيست به ميزان اطلاعات واقعي هر كس كه در گوشه ذهن او نهفته است پي ببرد. اين اطلاعات زماني به حركت در مي‌آيد كه انگيزه‌اي قوي سبب رها شدن آن به بيرون ذهن مي‌شود. در اين مرحله انسان‌ها به سرنوشت يكديگر حساسند و در جهت رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت سبب مي‌شود جرياني از علم و دانش و تجربيات ميان آنها جاري شود كه همين امر زمينه‌ساز نوآوري و خلاقيت خواهد بود. در حالي كه ما در اين برهه از زمان به نوآوري در كل فرايندهاي سازمان؛ يعني فرايندهاي پشتيباني، عملياتي و به‌خصوص فرايند مديريتي نياز داريم و بدون سامان دادن به اين فرايندها، عملا نوآوري محصولي مفيد و مؤثر واقع نخواهد شد.
در ابتداي اين بحث در مورد ضرورت گسترش مفهوم مديريت نوآوري به كل فرايندهاي سازمان مي‌پردازيم و اينكه تاكنون به‌دليل غفلت از نوآوري در فرايندها از چه دستاورد‌هايي محروم مانده‌ايم و سپس در مرحله بعد با توجه به اينكه فناوري اطلاعات توانسته است نوآوري‌هاي اساسي در فرايندهاي كل سازمان ايجاد كند، نقش و اهميت آن در ارائه نوآوري و در فعاليتهاي مديريت را مورد بحث قرار خواهيم داد.وقتي راجع به اهميت نوآوري و سازوكارهاي آن بحث مي‌شود بايستي به اين نكته توجه داشت كه تنها در يك محيط رقابتي «جهاني» است كه مي‌توان درباره اين مفاهيم بحث كرد.
سازمانهاي نوآور و خلاق
در فرايند نوآوري سؤالي مطرح است كه آيا پيش زمينه‌اي براي نوآوري وجود دارد؟ بايد گفت پيش زمينه نوآوري، فرهنگ نوآوري در سازمان است.پس براي اين مهم در ابتدا بايستي ويژگي هاي سازمانهاي نو آور را بشناسيم . اين ويژگيها عموما مي تواند به ما در شناخت سازمانهاي نو آور كمك نمايند.
1- حامي نوآوران و خلاقان هستند .
2- مديران سازمان را فقط از آن خود نمي دانند.
3- براي ايجادد نوآوري برنامه و فرايند مشخصي دارند.
4- تخصيص دادن منابع كافي براي ايجاد و حمايت از نو آوري
5- ارتباط داشتن طرح ها ي نو آورانه با اهداف سازمان
6- ابهامات سازمان را به خوبي رفع ميگردد.
7- توسعه ابزارهاي سنجش عملكرد دارند.
8- وجود مديران علاقمند و توانا در تيم هاي نوآوري
9- توجه به سيستم ايده پردازي در كاركنان
ويژگيها يا شروطي كه ذكرشد در برخي سازمانهاي صنعتي كمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد، از اين‌رو مديريت ارشد هر سازمان بايد توجه داشته باشد كه 80درصد نوآوري‌ها را پرسنل سازمان و 20درصد را مديران ايجاد مي‌كنند. پرسنل سازمان مسئوليت نوآوري‌هاي كوچك و مديران سازمان مسئوليت نوآوري بزرگتر را دارند.8ويژگي‌هايي كه اشاره شد بستر ايجاد نوآوري در كل سازمان و بهبودهاي مستمركوچك و بزرگ است. اگر ما نتوانيم محيط و فرهنگي را ايجاد كنيم كه پرسنل با افكار جديد تشويق و آشنا شوند، نوآوري هم قابل‌قبول نخواهد بود.به اين ترتيب ما در فرايندهاي نوآوري با يك پارادوكس مواجه هستيم زيرا از يك سو نياز به نوآوري داريم و از سوي ديگر ممكن است محيط، آمادگي نوآوري را نداشته باشد و يا به عبارتي فرهنگ نوآوري در سازمان حاكم نباشد.
خلاقيت لازمه نو آوري در سازمانها
- تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني :خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاء كميت يا كيفيت فعاليتهاي سازمان؛ مثلاً افزايش بهره‌وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه‌ها، توليدات يا خدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و غيره.
روبرت جي استرنبرگ و ليندااي اوهارا در بررسي‌هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد مؤثر دانسته‌اند:
1- دانش: داشتن دانش پايه‌اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي.
2- توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسائل.
3- سبك فكري: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد، سبك فكري ابداعي را بر مي‌گزينند.
4- انگيزش: افراد خلاق عموماً براي به فعل در آوردن ايده‌هاي خود برانگيخته مي‌شوند.
5- شخصيت: افراد خلاق عموماً داراي ويژگي‌هاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند.
6 - محيط: افراد خلاق عموماً در داخل محيطهاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند.
اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه‌هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه‌ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع مؤثر در خلاقيت مي‌باشد. جايي كه ساير عوامل نيز تأثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه‌هاي آموزشي خلاقيت ايفا مي‌كنند جورج اف نلر در كتاب هنر و علم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي، نهفتگي، اشراق و اثبات را ذكر كرده است.
از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير مي‌شوند. در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز مي‌كنند، در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي‌شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات، انديشه‌ها، تجارب و زمينه‌هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد. درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله) منجر به خلق و ظهور ايده‌اي جديد و بديع مي‌شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي‌آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند.
خلاقيت به طور عام يعني توانايي تركيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها. يك سازمان كه مشوق نوآوري است سازماني است كه ديدگاه‌هاي ناشناخته به مسائل يا راه حل‌هاي منحصر براي حل مسائل را ارتقا مي‌دهند. نوآوري فرايند كسب انديشه‌اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يك روش عملياتي مفيد است.منظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول، فرايند و خدمات جديد به بازار است؛ نوآوري بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدن چيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويه‌اي منحصر به فرد ديدن. به عبارتي يك كارمند ممكن است راه حل‌هاي يك مسئله را طوري ببيند كه ديگران نمي‌توانند آن طور ببينند.
رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاق نمي‌افتد. در عوض انديشه‌ها از فرايند پرورش مي‌گذرند. بعضي اوقات كاركنان نياز دارند كه در مورد انديشه‌هاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليت نكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد داده‌هاي انبوهي را كه ذخيره، بازيابي، مطالعه و دوباره شكل دهي كرده‌اند در نهايت در قالب چيزي جديد بريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است.
سازمانهاي نوآور فرهنگي مشابه دارند. آنها تجربه كردن را تشويق مي‌كنند. آنها هم به موفقيت‌ها و هم به شكست‌ها پاداش مي‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه كسب مي‌كنند. يك فرهنگ نوآور داراي هفت ويژگي زير است:
• پذيرش ابهام
• شكيبايي در امور غير عملي
• كنترل‌هاي بيروني كم
• بردباري در مخاطره
• شكيبايي در برخوردها
• تأكيد بر نتايج تا بر وسايل
• تأكيد بر نظام باز
در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمانهاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روزآمد باشد تشويق مي‌كنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي‌بخشند كه تغييرپذير باشند. زماني كه انديشه‌اي جديد تكامل مي‌يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشند و آن را حمايت مي‌كنند بر مشكلات چيره مي‌شوند و اطمينان مي‌دهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.
چگونه در سازمان نوآوري را نهادينه كنيم ؟
1. نوآوري سيستماتيك و هدفمند با تحليل فرصتها آغاز مي شود . اولين قدم تفكر، در مورد آن چيزي است كه آنرا منابع فرصتهاي نوآوري مي ناميم. اين منابع در محيطهاي مختلف داراي اهميت متفاوت مي باشند.
2. . نوآوري هم مفهومي است و هم ادراكي دومين اصل اجباري در نوآوري همانا سركشي، سوال كردن و گوش كردن مي باشد. نوآوران موفق از هر دو نيم كره مغز خود خوب استفاده مي كنند. آنها به ارقام، آمار ومردم نگاه مي كنند و تحليل مي نمايندكه "چه نوع نوآوري براي فرصتهاي موجود لازم است؟" . آنها سعي مي كنند تا انتظارات، ارزشها و نيازهاي مصرف كنندگان و استفاده كنندگان را درك كنند.
3. نوآوري اثر بخش بايد ساده و هدفمند باشد _ تنها بايد به يك كار پرداخت. البته ساده نيست، هر چيز ساده اي ابتدا با مشكل مواجه مي شود. بهترين نوآوري آن است كه مردم درباره اش بگويند: عالي است، چرا ما تا به حال به آن فكر نكرده بوديم .حتي نوآوري كه يك بازار و مورد استفاده جديد ايجاد مي نمايد نيز بايد به سوي كاربردي طراحي شده، صريح و مشخص سوق داده شود.
4. نوآوري هاي اثر بخش كوچك مي باشند و بزرگ نيستند. آنها در يك جهت مشخص خواهند بود. ايده هاي بزرگ با برنامه ايجاد انقلاب و تحول در يك صنعت، احتمال موفقيت بسيار پائيني دارند.
موانع نوآوري فرآيندها
جالب است بدانيد بسياري از ايده‌هايي كه از كارگاه‌هاي صنعتي نشأت گرفته‌اند ظرفيت بهبود چشمگير فرآيندهاي كسب‌وكار را دارند. متاسفانه به ايده‌هاي كارگران صنعتي بسيار كم‌توجه مي‌شود. اگر هم توجهي صورت گيرد، مديران مياني به علت اينكه آنها را بسيار ريشه‌اي و فاقد صرفه مي‌دانند از كنار آنها به راحتي عبور و آنها را رد مي‌كنند.
اين امر بهانه‌اي شده است تا ايده‌هاي كارگاهي براي بهبود فرآيندها حتي پرسيده هم نشود؛ چه رسد به اينكه در آينده سازمان به كار گرفته شوند.براي ايجاد محيطي كه به افراد اجازه و انگيزه مطرح كردن ايده‌هاي نوآورانه خود را مي‌دهد، يك سازمان بايد محيط خود را آكنده از اعتماد و توجه به كاركنان كند. توجه به معناي احترام گذاشتن و هم‌حسي با ديگران است. به‌طوري كه افراد نسبت به فرآيندهاي كسب‌وكار حس مالكيت داشته باشند. اعتماد عاملي حياتي است. كاركنان بايد حس كنند كه مي‌توانند به رهبران خود و محيطي كه در آن كار مي‌كنند اعتماد كنند.
حس مالكيت عبارت است از: اعطاي اختيار به كاركنان براي تعيين سرنوشت خود تا حد امكان.نوآوري فرآيند مي‌تواند (و بايد) در سطوح مختلف سازمان رخ دهد. هيچ سازماني نمي‌تواند تنها به نوآوري در يك سطح اتكا كند. سازمانهاي موفق داراي يك فرآيند نوآوري هستند كه مسير خود را در تمامي سطوح سازماني طي مي‌كند. نوآوري به يك ضرورت تبديل شده است. يك سازمان تنها زماني مي‌تواند نسبت به رقباي خود رشد بيشتري داشته باشد كه نوآورتر از آنها باشد. همه مي‌دانند كه رشد سازماني (البته رشد پايدار، نه مقطعي) تنها از نوآوري برمي‌خيزد نه چيز ديگر.همواره از خود بپرسيد كه «ما چرا فرآيندها را به اين صورت انجام مي‌دهيم؟» زيرا نيازها و خواسته‌هاي مشتريان همواره در حال تغيير است و همان‌طور كه مشتري ديگر يك شاه نيست؛ بلكه ديكتاتوري است كه هيچ‌گاه به وضع كنوني قناعت نمي‌كندبه دنبال ايده‌هاي نوآورانه‌اي باشيد كه ممكن است از سازمانها و حتي از صنايع ديگر نشأت بگيرند. سعي كنيد بفهميد كه رقبا چگونه اين ايده‌ها را مورد استفاده قرار مي‌دهند.
براي شروع مي‌توانيد ايده‌هاي مطرح شده در همين مقاله و امكان استفاده از آنها را در سازمان خود بررسي نماييد. مراقب باشيد كه يك ايده را به خاطر زحمتي كه در اجراي آن ممكن است وجود داشته باشد رد نكنيد. هيچ گاه يك ايده افراطي را پيش از تفكر كافي رد نكنيد. زيرانبايدجزوكساني باشيد كه «مانع نوآوري» هستند به اين سوال بپردازيد كه «اشكال كار در فرآيندهاي كنوني ما كجاست؟» اگر ايرادات يك فرآيند را بفهميد راه براي ايده‌هاي نوآورانه براي حل آنها آسان‌تر گشوده مي‌شود.
نتيجه گيري :
نوآوري فرآيند مفهومي است كه بدفهمي‌هاي زيادي درباره آن مي‌شود و ارزش آن اغلب مورد غفلت قرار مي‌گيرد. بسياري از اصحاب كسب‌وكار گمان مي‌كنند كه نوآوري يك امر اتفاقي است كه به يك فرد الهام مي‌شود. برخي ديگر نيز گمان مي‌كنند كه نوآوري نيازمند داشتن مجموعه‌اي از مهارت‌هاي خاص است و در اختيار عده كمي از افراد قرار دارد. در اينجا شرح خواهيم داد كه نوآوري خود فرآيندي است كه تمامي افراد يك سازمان مي‌توانند آن را بفهمند. نوآوري در هر كدام از سطوح سازماني مي‌تواند (و بايد) رخ دهد.
سازمانها امروزه بايد اهميت نوآوري را درك كنند. اما يك سازمان چگونه اطمينان حاصل مي‌كند كه انسجام كافي در برخورد با اين موضوع را دارد و مي‌تواند به فوايدي كه از طريق نوآوري در اثربخشي كسب مي‌شوند، دست يابد؟ براي رسيدن به اصلاح يا نوآوري ، بايد عوامل و شرايطي را به كار برد و از موانع و زوايدي پرهيز كرد . اگر هر يك از عوامل و زمينه‌هاي انجامِ حالتِ مطلوب ، به درستي يافت نشود و يا يكي از موانع پيش آيد ، نتيجه دلخواه از كار مورد نظر به دست نميآيد .همان‌طور كه عواملي ، وضعيت اكنون را به وضعيت مطلوب نزديك مي‌كنند و حركت كننده را به آرامش و سكون ميرسانند ، موانعي نيز باعث توقف متحرك و ايجاد خلل و خدشه در رسيدن به هدف مي‌شوند .
براي اين كه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه‌ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه‌هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان‌ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره‌اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است. خودكنترلي خودش را در خواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد.مديران مي‌توانند هر سه مولفه خلاقيت يعني تخصص، مهارت‌هاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تأثير قرار دهند.
اما واقعيت آن است كه تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل ملاحظه‌اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست كه مديران بايد بهبود تخصص و مهارت‌هاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زماني كه اولويت بندي در اقدام مطرح مي‌شود، آنها بايد بدانند كه اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد.
متغير هاي ساختاري انعطاف پذيري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر مي‌كند بيشتر مي‌كنند دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند. . نبايد سعي كنيم كه باهوش باشيم. نوآوري ها توسط افراد عادي و معمولي صورت مي گيرد و تنها احمق ها نمي توانند نوآوري داشته باشند .نبايد به فعاليتهاي متنوع وپراكنده پرداخت. فعاليتها بايد كانون مند باشند.
در آخر اينكه، نبايد سعي كنيم تا براي آينده نوآوري نمائيم. بايد براي زمان حال نوآوري كرد. نوآوري مي تواند پيامد هاي بلند مدتي داشته باشد و شايد تا 20 سال آينده به بلوغ خود نرسد. در ابتداي دهۀ 70 كسي تصور نمي نمود كه رايانه ها تا اين اندازه بر چگونگي و روش انجام كارها تأثير داشته باشد. اينكه چطور محيطي را براي نوآوري ايجاد كنيم، نكته مهمي‌است. نوآوري را فرايند و محصول و سازمان ايجاد نمي‌كنند، بلكه پرسنل آن را ايجاد مي‌كند و اين همان مديريت نوآوري است.
مسئوليت مديران ارشد يا پرسنل يك سازمان است كه محيط را براي نوآوري به وجود آورند. براي ايجاد چنين محيطي 8 شرط ذيل لازم است: ريسك، اعتماد بين افراد، رك‌گويي، تعهد افراد نسبت به شغل و سازماني كه در آن مشغول فعاليت هستند، دادن آزادي و اختيار عمل به افراد براي تصميم‌گيري، سرزندگي و داشتن روحيه خوب در افراد يك سازمان، گفت‌وگوي باز براي ايجاد سينرژي و پشتيباني از ايده منابع. نوآوري فرآيند مي‌تواند (و بايد) در سطوح مختلف سازمان رخ دهد. هيچ سازماني نمي‌تواند تنها به نوآوري در يك سطح اتكا كند. سازمانهاي موفق داراي يك فرآيند نوآوري هستند كه مسير خود را در تمامي سطوح سازماني طي مي‌كند.
امام علي(ع): اهل بينش كسي است كه بشنود و بينديشد و ببيند و با بينش در آن درنگ و از رخدادها پند گيرد و بهره مند شود و خود را از پرتگاه ها نگاه دارد. (نهج البلاغه / ح153)
منابع:
استيفن پي. رابينز و ديويد اي. دي سنزو. مباني مديريت
پيتر دراكر- رشته علمي به نام خلاقيت- مترجم سيدصالح واحدي- مجله تدبير شماره ۴۳
جليل صمدآقايي- سازمانهاي كارآفريني- ناشر مركز آموزش مديريت دولتي
دكتر سيد مهدي الواني- مديريت عمومي- نشر ني
دكتر محمود احمدپور دارياني- كارآفريني- تعاريف- الگوها- ناشر شركت پرديس
علي نيلي آرام- خلاقيت و نوآوري در سازمان مجله تدبير شماره ۸۵
نهج البلاغه