تلکس وب سايت شخصي ولي اله ديني: تصميم بگيريد كه چگونه تصميم‌گيري كنيد!
پنجشنبه، 14 فروردین 1393 - 14:01 کد خبر: 426
مديران ارشد به كار گماشته ميشوند تا تصميمات سخت اتخاذ كنند. بسياري از آنها به نتايج اين تصميمات وابسته‌اند و بر اساس ميزان موفقيت نهايي كه به دست مي‌آورند، سنجيده ميشوند. البته حذف ريسك از تصميم‌گيري استراتژيك غيرممكن است، اما ما معتقديم مديران اجرايي و شركت‌ها مي‌توانند شانس موفقيت خود را با ايجاد يك تغيير مشخص (كه البته آسان نيست) به طور قابل توجهي بالا ببرند؛ يعني جعبه ابزار پشتيبان تصميم‌گيري خود را توسعه دهند و بدانند كدام ابزارها براي كدام تصميم‌ها متناسب است.
بيشتر شركت‌ها بيش از حد بر ابزارهاي ابتدايي مانند تحليل تنزيل جريان نقدي (روشي براي ارزش‌گذاري يك پروژه، شركت يا دارايي با استفاده از مفاهيم ارزش زماني پول كه در آن كليه جريانات نقدي آينده كاهش مي‌يابد تا ارزش فعلي آن مشخص شود) يا تست بسيار ساده كمي سناريوها متكي هستند – حتي وقتي با مفاهيم به شدت پيچيده و مبهم روبه‌رو ميشوند. اين موضوع هميشه در كار آموزشي مشاوره‌اي و اجرايي ما مشهود است، اما سعي كنيد سردرگم نشويد.
ابزارهاي متداولي كه همه ما در مدرسه كسب‌وكار فراگرفته‌ايم، فوق‌العاده عمل مي‌كنند، به شرطي كه در محيطي ثابت و با مدل كسب‌وكاري كه با آن آشنايي داريم، كار كنيم، اما اگر در حوزه‌اي ناشناخته كار كنيد، در صنعتي فعاليت داشته باشيد كه به سرعت تغيير مي‌كند، توليد محصولي جديد را شروع كنيد يا مدل كسب‌وكارتان را تغيير دهيد، اين ابزارها هيچ كاربردي ندارند، چون ابزارهاي معمولي بر اين فرض كار مي‌كنند كه افراد تصميم‌گيرنده به اطلاعات كامل و معتبر دسترسي دارند. با اين حال، هر كدام از رهبران كسب‌وكار كه طي 20 سال گذشته با آنها كار كرده‌ايم، اذعان كرده‌اند كه تصميم‌ها بيشتر و بيشتر بايد بر اساس اطلاعات مبهم و ناقص اتخاذ شوند.
مشكلي كه مديران با آن روبه‌رو هستند، فقدان ابزارهاي مناسب نيست. ابزارهاي مختلف – از جمله تحليل تصميم‌گيري كسب‌وكارهاي ديگر در شرايط مشابه، تحليل سناريوي كيفي و بازارهاي اطلاعاتي – مي‌توانند براي تصميم‌هايي كه در شرايط پرابهام اتخاذ ميشوند، مورد استفاده قرار بگيرند. اما تنوع زياد هم مي‌تواند اثر فرسايشي داشته باشد، بدون اينكه به ما راهنمايي مشخصي كند كه چه زماني از يك ابزار يا تركيبي از چند ابزار استفاده كنيم.
در نبود چنين راهنمايي، افراد تصميم‌گيرنده تنها بر ابزارهايي تكيه خواهند كرد كه با آنها آشنايي دارند.
در اين مقاله، مدلي را براي ايجاد تناسب بين ابزار تصميم‌گيري و تصميمي كه قرار است اتخاذ شود، بر اساس سه فاكتور معرفي مي‌كنيم: با متغيرهايي كه تعيين‌كننده موفقيت هستند چقدر آشنا هستيد، چقدر مي‌توانيد محدوده نتايج ممكن را پيش‌بيني كنيد و اطلاعات مرتبط تا چه حدي متمركزسازي شده‌اند. مدل پيشنهادي ما، ناگزير يك واقعيت بسيار پيچيده را ساده‌سازي مي‌كند تا از برخي حقايق مهم پرده‌برداري كند.
ايجاد يك پروفايل براي تصميم‌گيري
همان طور كه فكر مي‌كنيد كدام ابزار براي يك حوزه مفروض مناسب است، بايد دو سوال اساسي از خود بپرسيد:
* آيا مي‌دانم براي موفقيت چه چيزي لازم است؟ بايد بدانيد كه آيا يك مدل سببي در اختيار داريد يا نه؛ يعني آيا دقيقا مي‌دانيد كه كدام فاكتورهاي موفقيت كليدي و شرايط اقتصادي، در چه تركيبي، به نتيجه موفقي منجر ميشوند؟ شركت‌هايي كه به طور مكرر تصميم‌هاي مشابه مي‌گيرند، مدل‌هاي سببي بسيار موثري دارند. مثلا يك خرده‌فروشي را در نظر بگيريد كه سال‌ها فروشگاه‌هايي را در يك كشور افتتاح كرده است.
يك تست ساده براي سنجش قدرت مدل سببي شما اين است كه ببينيد آيا مي‌توانيد در تصميم‌تان با اطمينان، مجموعه جملات شرطي را مشخص كنيد؛ مثلا اگر تكنولوژي جديدي كه به‌كار گرفته‌ايد هزينه‌ها را X درصد پايين مي‌آورد و مي‌توانيد با اين ميزان صرفه‌جويي در هزينه‌ها Y درصد سهم بازار به دست آوريد، بايد در اين تكنولوژي سرمايه‌گذاري كنيد. همچنين بايد بتوانيد يك مدل مالي براي خود مشخص كنيد كه امكان به‌كار بردن فرضيات مختلف براي آن وجود داشته باشد.
مديران براي بيشتر تصميم‌هاي استراتژيك نمي‌توانند مدل سببي واضحي مشخص كنند. برخي مديران در مورد فاكتورهاي موفقيت حياتي و مهم ايده خوبي دارند، اما تصوير كاملي از آن ندارند. برخي ديگر حتي نمي‌دانند چگونه بايد طرح تصميمي بريزند.
از خودتان بپرسيد: آيا مي‌دانيد كدام تركيب از فاكتورهاي موفقيت حياتي مشخص مي‌كند كه تصميم شما به نتيجه‌اي موفقيت‌آميز منجر مي‌شود؟ آيا مي‌دانيد چه فاكتورهايي براي تضمين موفقيت مناسبند؟ آيا درك دقيق يا دستورالعملي براي رسيدن به اين موفقيت داريد؟
* آيا مي‌توانم محدوده نتايج ممكن را پيش‌بيني كنم؟ در انتخاب ابزارهاي درست پشتيبان تصميم‌گيري، بايد بدانيد كه آيا مي‌توان يك نتيجه يا محدوده نتايج را كه برآيند اين تصميم هستند، پيش‌بيني كرد؟
گاهي اوقات مي‌توان يك نتيجه واحد را با قطعيتي منطقي پيش‌بيني كرد، همان‌طور كه وقتي يك شركت قبلا بارها تصميمات مشابهي اتخاذ كرده است. افراد تصميم‌گيرنده اغلب مي‌توانند محدوده نتايج ممكن را شناسايي كنند. آنها معمولا مي‌توانند ممكن بودن اين نتايج را هم پيش‌بيني كنند. اما در شرايطي كه قطعيت وجود ندارد، اين كار مشكل خواهد بود.
از خودتان بپرسيد: آيا مي‌توانيد دامنه‌اي از نتايج را تعريف كنيد كه از تصميم شما به وجود بيايند؟ آيا مي‌توانيد احتمال وقوع هر نتيجه را محك بزنيد؟
انتخاب ابزارهاي درست در پنج زمينه
پاسخ دادن به سوالات بالا، شما را به سوي بهترين ابزارهاي پشتيباني تصميم‌گيري سوق مي‌دهد. در برخي موارد تنها به يك ابزار نياز خواهيد داشت و در برخي ديگر به تركيبي از ابزارها. بسياري از اين ابزارها براي شما آشنا هستند. در ميان اين ابزارها، ما بيشتر طرفدار ابزار تحليل تصميم‌گيري كسب‌وكارهاي ديگر در شرايط مشابه هستيم، اما اين ابزار چندان مورد استفاده قرار نمي‌گيرد، چون اولا نوع جديدتر آن سخت و رسمي‌تر است و دوما مديران ميزان عدم قطعيتي كه با آن مواجهند را دست‌كم مي‌گيرند.
به منظور روشن‌تر كردن اين موضوع، پنج سناريويي كه مديران مك‌دونالدز ممكن است با آن روبه‌رو شوند را مرور مي‌كنيم (اين سناريوها براي اينكه قابل فهم باشند، بيش از حد ساده‌سازي شده‌اند):
موقعيت شماره يك: شما مدل سببي خود را به خوبي مي‌شناسيد و مي‌توانيد نتيجه تصميم‌تان را با قطعيتي منطقي پيش‌بيني كنيد.
تصور كنيد مديران مك‌دونالدز بايد براي مكان رستوران‌هاي جديد خود در آمريكا تصميم بگيرند. اين شركت براي كسب اطمينان در مورد كارآمد بودن مكان موردنظر يا اطلاعات كاملي را در دست دارد يا مي‌تواند اين اطلاعات را به دست آورد. ابتدا بايد متغيرهاي مهم براي موفقيت را شناخت؛ متغيرهايي مانند جمعيت محلي، الگوهاي ترافيكي، دسترسي ساختمان و قيمت آن و نيز موقعيت فروشگاه‌هاي رقيب. دوم، بايد منابع داده غني در مورد اين متغيرها را به دست آورد. و سوم، بايد درآمد رستوران و مدل‌هاي هزينه را به خوبي سنجيد. اين اطلاعات به روي هم، يك مدل سببي را تشكيل مي‌دهند. مديران تصميم‌گيرنده مي‌توانند اطلاعات مربوط به ترافيك و ديگر متغيرها را وارد مدل‌هاي استاندارد تحليل تنزيل جريان نقدي كنند، تا كاربردپذيري مكان پيشنهادي را به طور دقيق پيش‌بيني و تصميم لازم را اتخاذ كنند.
ابزارهاي مورد نياز: ابزارهاي معمولي بودجه‌بندي سرمايه، مانند تحليل تنزيل جريان نقدي و نرخ بازدهي مورد انتظار
موقعيت شماره 2: شما مدل سببي خود را به‌خوبي مي‌شناسيد و مي‌توانيد محدوده‌اي از نتايج ممكن را در كنار ممكن بودن اين نتايج، پيش‌بيني كنيد.
حالا تصور كنيد كه مديران مك‌دونالدز مي‌خواهند براي معرفي يك ساندويچ جديد در رستوران‌هاي آمريكا تصميم‌گيري كنند. آنها براي مدل‌سازي هزينه‌ها و درآمدهاي خود روش قابل اطميناني دارند و اطلاعاتشان در مورد جمعيت منطقه، ترافيك انساني و ..، كامل است. به عبارت ديگر، آنها مدل سببي دارند. اما در مورد نتيجه پذيرش ساندويچ جديدي كه قرار است معرفي كنند، قطعيتي وجود ندارد: آنها نمي‌دانند تقاضا براي اين ساندويچ چگونه خواهد بود و مثلا نمي‌دانند اين محصول جديد چه اثري بر فروش ديگر محصولات خواهد گذاشت. به هر حال، آنها مي‌توانند با استفاده از ابزارهاي كم�'ي چندسناريويي، محدوده‌اي از نتايج ممكن را پيش‌بيني كنند. انجام تحقيقات اوليه بازار در مناطق مختلف كشور، نتايج و شايد احتمال وقوع آن را در اختيار آنها قرار مي‌دهد.
مي‌توان اطلاعات جمع‌آوري شده را در يك نمودار درختي ساده خلاصه‌نويسي كرد. از اين نمودار درختي مي‌توان براي محاسبه ارزش مورد انتظار، واريانس و محدوده نتايج مالي كه مك‌دونالدز در صورت معرفي ساندويچ جديد ممكن است با آنها مواجه شود، استفاده كرد. مديران اين رستوران همچنين مي‌توانند از تكنيك‌هاي استاندارد تحليل تصميم‌گيري براي تصميم‌گيري نهايي خود استفاده كنند.
ابزارها: ابزارهاي كم�'ي چندسناريويي مانند شبيه‌سازهاي مونت كارلو، تحليل تصميم‌گيري و ارزش‌گذاري گزينه‌هاي واقعي (اين ابزارها متدهاي آماري را با مدل‌هاي بودجه‌بندي سرمايه‌اي معمولي معرفي شده در موقعيت شماره 1 تركيب مي‌كنند).
موقعيت شماره 3: شما مدل سببي خود را به خوبي مي‌شناسيد، اما نمي‌توانيد نتايج را پيش‌بيني كنيد.
حال تصور كنيم كه قرار است مك‌دونالدز براي اولين بار وارد يك بازار نوظهور شود. مديران در حال حاضر از مدلي كه براي فروشگاه سودآور است استفاده مي‌كنند. محرك‌هاي هزينه و درآمد از اين بازار به بازار ديگر يكسان هستند، اما مشكل اين است كه شركت در مورد نتايج اطلاعات كافي در اختيار ندارد و پيش‌بيني آنها با استفاده از تحقيقات بازار و تحليل‌هاي آماري دشوار خواهد بود. محصولاتي كه قرار است مك‌دونالدز ارائه كند در اين بازار نوظهور نسبتا جديد هستند، ممكن است اين شركت با رقباي ناشناخته‌اي روبه‌رو شود، به اعتبار عرضه‌كننده اطمينان ندارد، نمي‌داند چه افرادي را استخدام كند و چگونه به آنها آموزش دهد.
در اين موقعيت، مك‌دونالدز مي‌تواند از تحليل سناريوي كيفي استفاده كند تا به درك بهتري از نتايج احتمالي برسد. اين شركت مي‌تواند سناريوهايي در بخش درآمد ايجاد كند كه دامنه گسترده‌اي از رضايت مشتري و پروفايل‌هاي واكنش رقبا را پوشش دهد. در طرف عرضه، سناريوها مي‌توانند بر ابهامات موجود در زنجيره عرضه بازار نوظهور و ساختار تنظيمي متمركز شوند. اين سناريوها مي‌توانند به عنوان نمونه استفاده شوند و جامع و فراگير نباشند، اما به مديران در ارزيابي رويكردهاي مختلف و تعيين ميزان تمايل آنها به سرمايه‌گذاري در بازار مزبور، كمك خواهند كرد. مديران مك‌دونالدز مي‌توانند از سناريوهاي تحليل تصميم‌گيري كسب‌وكارهاي ديگر در شرايط مشابه هم كمك بگيرند.
ابزارها: تحليل سناريوي كيفي همراه با تحليل تصميم‌گيري كسب‌وكارهاي ديگر در شرايط مشابه.
موقعيت شماره 4: شما مدل سببي خود را نمي‌شناسيد، اما مي‌توانيد محدوده‌اي از نتايج را پيش‌بيني كنيد.
تصور كنيد مك‌دونالدز قصد دارد با يك مدل كسب‌وكار جديد، مانند سرويس‌هاي مشاوره‌اي براي توسعه فرآيند خدمات تهيه غذا، وارد خط جديدي از كسب‌وكار شود. در اين مورد، شايد مديران نتوانند يك مدل سببي كامل را تعريف كنند يا محرك‌هاي موفقيت را به سادگي بشناسند. اما اين به اين معني نيست كه نمي‌توانند محدوده‌اي از نتايجي احتمالي را با بهره‌برداري از منابع اطلاعاتي درست، پيش‌بيني كنند؛ مثلا آنها مي‌توانند از ارزيابي افرادي كه تجربه بيشتري از اين مدل كسب‌وكار دارند استفاده كنند.
ابزارها: تحليل تصميم‌گيري كسب‌وكارهاي ديگر در شرايط مشابه
موقعيت شماره 5: شما مدل سببي خود را نمي‌شناسيد و نمي‌توانيد محدوده‌اي از نتايج را پيش‌بيني كنيد.
حتي مديراني كه در يك صنعت مطمئن فعاليت مي‌كنند و عملكرد پيشتازانه‌اي در بازار دارند، براي تصميم‌گيري در موقعيت‌هاي پرابهام و نامعلومي قرار مي‌گيرند. وقتي مك‌دونالدز به اين فكر مي‌كند كه به نگراني‌هاي اخير در مورد افزايش چاقي در آمريكا و جنجال‌هايي كه در مورد نقش صنعت فست‌فود در شيوع چاقي به پا شده، چگونه واكنش نشان دهد، نمي‌تواند مطمئن باشد كه اقدامات مختلف در اين زمينه چه اثري بر تقاضاي مشتري خواهد داشت. اين جنجال‌ها ممكن است به تصويب قوانين جديدي منجر شود كه مدل‌هاي كسب‌وكار فعلي را منسوخ كند. مطمئنا مك‌دونالدز نمي‌تواند تغيير قوانين آينده، تحقيقات پزشكي و اقدامات رقبا را پيش‌بيني كند. در چنين سطحي از عدم قطعيت، اين شركت بايد بار ديگر بر تحليل تصميم‌گيري كسب‌وكارهاي ديگر در شرايط مشابه اتكا كند. مثلا مك‌دونالدز مي‌تواند موارد مشابه در مورد آسيب‌هاي دخانيات، اسلحه، مشروبات الكلي و اجناس طبخ شده را مورد بررسي و تحليل قرار دهد.
ابزارها: تحليل تصميم‌گيري كسب‌وكارهاي ديگر در شرايط مشابه
از فردا چه كاري را مي‌توانيد شروع كنيد كه تصميم‌گيرنده بهتري در كسب‌وكارتان باشيد؟ پاسخ اين است كه بايد جعبه ابزار تصميم‌گيري‌هاي خود را توسعه دهيد. در اغلب موارد، بين ابزارهاي تصميم‌گيري كه مورد استفاده قرار مي‌گيرند و آنهايي كه بايد از آنها استفاده كرد، هيچ ارتباطي وجود ندارد. شناخت بيشتر ابزارهاي كم�'ي چندسناريويي، مانند شبيه‌سازي‌هاي مونت كارلو، تحليل تصميم‌گيري و ارزش‌گذاري گزينه‌هاي واقعي را اولويت خود قرار دهيد. در طراحي سناريوها تمرين كنيد. از قياس‌هاي تاريخي براي جمع‌آوري اطلاعات جهت تصميم‌گيري در شرايط مبهم بيشتر استفاده كنيد.
نكته آخر و شايد مهم‌تر از همه اينكه اين عادت را در شركت‌تان تقويت كنيد كه آگاهانه تصميم بگيريد كه چگونه و چه زماني قرار است تصميمي بگيريد.
منبع:روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3049
برگشت به تلکس خبرها