آسیب شناسی رابطه ای سرد بین مدیریت ارشد و مدیران میانی
در برخی سازمان های ایرانی

مقدمه: موضوعی که در اینجا در مورد آن بررسی و تحلیل انجام خواهید داد را در چند سازمان دیده و از نزدیک با آن درگیر بوده ام. نشانه ها و ویژگی های آن را در سازمان های دیگر نیز مشاهده کرده ام و تصور می کنم که کم و بیش و با اندکی تفاوت در برخی سازمان ها وجود دارد.اهمیت بسیار زیاد این مسئله از آن جهت است که در این سازمان ها همه منابع و امکانات مورد نیاز به قدر کفایت وجود دارد تا سازمان بتواند در مسیر صحیح و به سمت موفقیت گام بردارد اما بنا به پاره ای دلایل و علل که آن ها را کنکاش خواهیم کرد، وضعیت نامناسبی در سازمان حاکم گردیده که انگار که در یک جعبه دنده، روغن و روانکاری وجود ندارد که باعث شود چرخ دنده ها به طور روان بچرخند و آن چیزی را که از آن جعبه دنده، انتظار می رود را انجام دهد و مجموعه به درستی کار کند.در مطلب پیشین یعنی آسیب شناسی رابطه ای سرد بین مدیریت ارشد و مدیران میانی در برخی سازمان های ایرانی – قسمت اول به طرح موضوع پرداختیم. در این مطلب به تحلیل و بررسی این موضوع خواهیم پرداخت.

کنکاش
تصور می کنم دیگر ضرورتی احساس نشود تا اثرات مخرب و آسیب های گسترده ای که وضعیت تشریح شده در مطلب پیشین، بر هر سازمانی را می گذارد بیان کنم. این معضل، معمولا و نه به طور مطلق در سازمان هایی روی می دهد که مدیرعامل و مدیریت ارشد سازمان، مالک و صاحب شرکت نیز می باشد. یکی از ویژگی های بارز در چنین سازمان هایی حساسیت نسبتا زیاد مدیریت نسبت به اتفاقات و رویدادها می باشد. به عنوان مثال اشتباهاتی که به طور معمول اتفاق می افتد و در سازمان های دیگر با تذکری ساده و ملایم با آن ها برخورد می شود، در این سازمان ها همان اتفاقات قابل پذیرش نبوده و نسبت به مرتکبان آن قدری سختگیرانه تر رفتار و برخورد می شود.شرایط کارکردن در این گونه سازمان ها قدری متفاوت می باشد و کسانی که متقاضی همکاری با این گونه سازمان ها می باشند باید این مسئله را مدنظر قرار دهند.
تحمل برخی مسائلی که در این سازمان ها رخ می هد مشکل و بعضا غیر ممکن است اما در صورت درک نگرش و شیوه ی کاری مدیریت ارشد، مسئله، رنگ و بو و شکل دیگری پیدا می کند. مهم دیگر تحمل کردن نیست، مسئله اما درک کردن و در دیدگاه مدیر سازمان نشستن است، البته اگر بخواهید که به همکاری خود ادامه بدهید.
معمولا اینگونه سازمان ها محمل و زمینه ی مناسبی برای رشد مدیران می باشد به دلیل آنکه هر مدیری نمی تواند در این فضا با مدیریت ارشد کنار بیاید و رفت و آمد مدیران زیاد می باشد. برای کسانی که دیدگاه خاص مدیریت ارشد را می فهمند و با در پیش گرفتن برخی سیاست های خاص می توانند با آن کار کنند و در صورتی که قادر باشند اعتماد مدیر و مالک سازمان را جلب نمایند به سرعت ارتقاء می یابند و شرایط مالی و مزایای خوبی را دریافت خواهند نمود.

زئوس
مطابق تقسیم بندی که چارلز هندی در کتاب جالب خود یعنی خدایان مدیریت مطرح نموده است، این سازمان ها زئوسی هستند و برای زئوس مهمتر از همه چیز، اعتماد و وفاداری است. اگر برخی ویژگی های خاص زئوس را درک کنید و فرهنگ کاری او را بفهمید آن گاه شرایط برایتان بسیار متفاوت خواهد بود. کارآفرینی را در نظر بگیرید که از کسب و کاری کوچک مانند کارگاه فعالیت اقتصادی خود را شروع کرده است. در ابتدای کار کلیه پرسنل او اپراتورهای تولیدی می باشند. همراه با رشد کسب و کار، او نیاز به سرکارگر، سرپرست، حسابدار، مدیر و غیره را احساس می کند و نسبت به جذب آن ها اقدام می کند. سازمان علی الخصوص در قسمت پشتیبانی و ستاد رشد می کند و فربه می شود.

نقطه صفر، شکل گیری نطفه ی مسئله
فرهنگ کارآفرین، فرهنگ کار است، او دوست دارد که تمامی پرسنل از اپراتور گرفته تا مدیر سازمان در بطن کار، کف کارخانه و نزدیک به فعالیت های تولیدی حضور داشته باشند.حالا فردی را که به عنوان مثال برای مدیریت واحد مهندسی یا نگهداری تعمیرات شرکت استخدام کرده را در نظر بگیرید که تا کنون در سازمانی مشغول به کار بوده که مدیریت در آن سازمان به صورت سیستماتیک و نظام مند بوده است. سلسله مراتب سازمانی به صورت کامل رعایت می شده و مدیران فقط به انجام وظایف مدیریتی خود مطابق با شرح وظایف تعیین شده، مشغول بوده است. او با فرهنگ آن سازمان خو گرفته و به آن عادت کرده است. مدیر جدید، دانش فنی بالایی ندارد اما کار در شغل مدیریتی خود را بلد است. کارشناسان و نیروهای فنی خود را به صورت مناسبی اداره می کند.با توجه به اینکه شیوه کاری مدیرعامل در این سازمان متفاوت است و این نوع مدیریت از بالا را نمی پسندد هر مشکلی که در حیطه ی مسئولیت های این مدیر اتفاق بیفتد را به عدم حضور مدیر در مرکز فعالیت های اجرایی و فنی کار ارتباط می دهد.
در صورت وقوع مشکل، مدیر عامل در ابتدا به صورت ملایم، شیوه ی صحیح کار یعنی روش مورد نظر خود را تذکر می دهد و در صورت وقوع مجدد مسائل و مشکلات، در ادامه به صورت اخطار و سرزنش این نوع مسائل را بازگو می کند. با در نظر گرفتن این امر که مدیر واحد با این نوع کار کردن آشنا نیست و به آن عادت ندارد، آن را نمی پسندد و تغییری در شیوه ی کاری خود اعمال نمی کند و ممکن است سعی کند که در گفتگو و مباحثه با مدیریت ارشد سازمان، شیوه کاری گذشته خود را که در سازمان قبلی خود آموخته و آن را موفقیت آمیز می داند، توجیه کرده و مدیرعامل را مجاب سازد که به روش خود مسائل را حل نموده و آن چیزی که مهم است یعنی نتایج را به دست خواهد آورد.
کارآفرین مورد نظر ما با این استدلال که نمی خواهد عادت های پشت میز نشینی در شرکت او باب شود، به مدیر جدیدی که استخدام کرده ، روی خوشی نشان نخواهد داد و همان گونه که قبل از جذب مدیر برای آن واحد، کارها را با تکنسین ها و کارشناسان هماهنگ می کرد، هم اکنون نیز به روش گذشته، خود به طور مستقیم با پرسنل واحد کارها را هماهنگ کرده و پیش می برد.

گسترش و تثبیت مشکل
با شروع ارتباط های مستقیم با پرسنل زیر دست مدیر واحد و اعمال نظر بر مسائلی که در حیطه وظایف و اختیارات مدیر واحد قرار دارد، مدیر واحد یا موضع گرفته که منجر به تقابل و برخورد شده که پیامد محتمل این وضعیت، قطع همکاری است و یا اینکه به تدریج در حوزه تصمیم گیری محتاط شده و تا مدیرعامل تصمیمی نگرفته و مسئله ای را عنوان نکرده، مدیر واحد دست به اقدامی نمی زند.این مسئله مدیر ارشد را در وضعیتی قرار می دهد که مطمئن می شود تصمیم به مداخله، کار صحیحی بوده و مدیری که انتخاب کرده صلاحیت کامل جهت انجام امور را به تنهایی ندارد و بایستی خود او مستقیما سررشته کارها را به دست گیرد.در این وضعیت موضع مدیر واحد انفعالی تر شده تاحدی که به نیرویی خنثی و بدون قدرت تصمیم گیری و اجرا در می آید.
با مشاهده یک یا چند مورد مشابه، مدیرعامل قانع می شود که مدیرانی که برای سازمان در مرحله گسترش و توسعه سیستم مدیریت شرکت انتخاب و جذب کرده نیز همین وضعیت را دارند. این مسئله در تمام سطح سازمان گسترش می یابد و منجر به روی دادن اتفاقاتی می شود که شرح وضعیت و تصویر کامل آن را در ابتدای مطلب ملاحظه نمودید.شاید در این سازمان، مدیران لایق، توانمند و کاردانی نیز حضور پیدا کنند ولی با توجه به اینکه این نحوه ی تعامل و برخورد با مدیران میانی برای مدیریت ارشد، تصدیق شده و به صورت امری قطعی درآمده، آن مدیران مدت زیادی در سازمان دوام نیاورده و شرکت راترک می گویند. با توجه به تکرار این اتفاق، مدیریت ارشد جهت چاره جستن برای رفت و آمد زیاد مدیران سعی در جذب مدیران کم تجربه ای می کند که فرهنگ غالب و جاری سازمانی و نحوه ی رفتار مدیریت ارشد را پذیرفته و سازمان را ترک نکنند. به همین دلیل است که مدیران کارآمد و مستقل در این سازمان ها کمتر وجود دارند.

حالا چه باید کرد؟
آیا راه چاره ای وجود دارد؟
یک نکته – قوت قلب
مشابه هر مسئله ی دیگری، این معضل نیز حل شدنی است و راه حلی وجود دارد و هر پرسشی را پاسخی هست. شما به عنوان یک مدیر چه در سطح میانی و چه در سطح مدیریت ارشد باید بدانید که هر مشکلی هر چقدر هم بزرگ باشد باز هم راه حلی وجود دارد که بر عهده من و شما است که آن راه را بیابیم و اگر راهی از سوی ما یا دیگران پیشنهاد یا توصیه نشد بایستی که راهکاری برای آن مسئله طراحی کنیم و بسازیم.

برون رفت
به وجود آمدن چنین وضعیتی در یک سازمان به صورت تدریجی است و مدت زمان نسبتا زیادی طول می کشد تا یک شرکت در چنین موقعیتی قرار گیرد. به همین دلیل حل مسئله نیز به تدریج صورت می گیرد. در صورتی که ابعاد مسئله به خوبی شناخته شود و جهت حل آن مکانیزم مناسبی طراحی و اجرا گردد می توان امیدوار بود که به نتایج موفقیت آمیزی دست پیدا کنیم.نکته ی دیگری که حل مسئله را تا حدودی سخت و پیچیده می کند این است که عامل اصلی بروز معضل در دیدگاه ها، نوع تفکر و نگرش افراد نسبت به سازمان، مدیریت و انجام کارها می باشد. به وجود آمدن یک نگرش خاص و سپس تغییر آن به سختی صورت می گیرد و زحمت زیادی را می طلبد اما به هر حال، انسان ها تغییر می کنند، فقط باید از راهش وارد شد.

نقطه ثقل فرآیند رفع مشکل، راهنما، هادی یا رهبر؟
مهم ترین عامل جهت دست زدن به اقداماتی برای حل مسئله وجود شخصی با ویژگی هایی خاص است. این فرد بهتر است از بیرون سازمان باشد. ازمشاور می توان استفاده کرد اما مشاور باید زمان زیادی را برای حضور در سازمان اختصاص دهد.به صورت کلی جهت شروع برای برون رفت از این وضعیت بایستی که یکی از دو طرف یعنی مدیر ارشد یا مدیران میانی، مشکل را درک کرده شناخته و در صدد حل آن برآمده باشد. او باید وضعیت را کاملا تشریح کند و نظر مثبت طرف دیگر را جهت تشریک مساعی و همکاری جلب نماید. پس از طی این مرحله است که باید آن فرد مناسب را جستجو کنیم.اقداماتی را که فرد مورد نظر بایستی انجام دهد را یکی از اعضای فعلی سازمان نیز می تواند به عهده گیرد ولی از آنجا که ریشه ی معضل در بی اعتمادی دو سطح مدیریت به یکدیگر است بهتر است که فردی غیر از مجموعه فعلی ایفای این نقش را به عهده بگیرد زیرا که حسن نیت او برای دیگران مورد تردید نیست. هر چند که اگر فردی از اعضای فعلی سازمان نیز باشد امکانپذیر است، فقط انرژی و زمان بیشتری را باید صرف نماید.

ویژگی های راهبر
برای راحتی جهت نام بردن از فرد مورد نظر، عنوان مدیر پروژه را برای او در نظر می گیریم. مدیر پروژه باید دارای تجربه کافی در مدیریت باشد. دانش تئوریک و مهارت های اجرایی لازم را دارا بوده و از مهارت های رهبری بی بهره نباشد. با اصول رفتار سازمانی آشنایی مناسبی داشته و در برقراری ارتباط با دیگران مسلط و ماهر باشد. فن بیان خوبی داشته و دارای هوش هیجانی بالایی باشد. ضمن تمام اینها اگر آشنایی کافی از وظایف، مسئولیت ها و در کل چگونگی عملکرد واحدهای سازمان داشته باشد، بسیار مطلوب خواهد بود.

طرح ریزی
در گام اول، روند کلی پروژه تهیه و تدوین می گردد و مطابق آن گانت چارت زمانبندی شده تهیه می شود. پس از تدوین طرح اقدامات و مطابق برنامه طراحی شده مدیر پروژه فعالیت های اجرایی را آغاز می نماید.مدیر پروژه در ابتدا باید صلاحیت مدیران میانی جهت تصدی پست هایی که به آن ها واگذار شده را بررسی نماید. در برخی مواقع عملکرد ضعیف برخی مدیران است که دخالت مدیریت ارشد در آن قسمت را باعث می گردد و آن دور و تسلسلی به وجود می آید که باعث بی تفاوتی مدیر واحد و دخالت بیشتر مدیرعامل می شود.درصورتی که برخی از مدیران، مهارت، توانایی و دانش لازم را ندارند و جز آن، شوق و توان یادگیری آن ها نیز مناسب نیست بهتر است که جابجا شوند و در موقعیت هایی که مناسب دانش و مهارت آن ها است و در آن پست، بهتر عمل می کنند، قرار گیرند. این مسئله به نفع خود آن ها و به نفع سازمان نیز می باشد.

همه با هم سوار قطار شوند
مدیر پروژه با توجه به اعتباری که پیش مدیریت ارشد دارد، سمت و سوی فعالیت ها و حرکت را برای مدیرعامل، تشریح کرده و موقعیت مطلوبی را که برای سازمان متصور شده، را ترسیم می کند.در طرف دیگر مدیران میانی نیز نسبت به تغییراتی که بایستی ایجاد گردد باید کاملا توجیه گردند. آن ها از هم اکنون باید در قالب یک گروه اصول کار تیمی را در دستور کار خود قراردهند. مدیر پروژه باید روحیه احتمالا تخریب شده مدیران فعلی را جهت به کارگیری حداکثر توان آن ها ترمیم نماید. مسائلی مانند موفقیت شغلی، ارتقا توان مدیریتی و پیشرفت موقعیت کاری مدیران می توانند انگیزه های خوبی باشند ضمن آنکه تثبیت قابلیت های فرد فرد مدیران در برابر مدیریت ارشد و بازپس گیری هویت آنان به عنوان مدیرانی لایق و کارآمد نیز به عنوان انگیزه ای بزرگ، قابل ذکر می باشد.این نکته مهم را بازهم تکرار می کنم که تغییر دیدگاه ها تا تثبیت شرایط مطلوب زمان می برد و جلسات و گفتگوهای اولیه و تشریح برنامه ها صرفا گام اول است و نباید تصور کرد که با توافق شفاهی رویکردهای جاری فعلی، متحول می شود. پس به خاطرداشته باشید و از تکرار برخی رفتارهای نامطلوب گذشته از سوی طرفین دلسرد نشوید.

بهبود سیستم مدیریت
بسیار مهم است که پس از گفتگو و همفکری با مدیران برای تغییر فضای فکری دو طرف و جلب نظر مثبت آن ها جهت همکاری و در زمانی نه چندان طولانی از شروع فعالیت های تغییر، دو طرف نتایجی ملموس را مشاهده نمایند. به همین خاطر، مدیر پروژه در ابتدا بایستی سعی کند در هر حوزه و هر واحد یک یا دو اقدام با نتایج مثبت قابل مشاهده را طرح ریزی و توسط مدیران اجرا نماید. این اقدامات، حسی که از گفتگو و صحبت با طرفین ایجاد شده را تثبیت کرده و همگان امیدوار نسبت به تحولات با اعتقادی عمیق و پایدار نگاه می کنند و پیامد این باور، تلاش و کوشش آن ها خواهد شد.به عنوان مثال باید اطلاعاتی از عملکرد سازمان در حوزه های، تولید، کیفیت، توقف های خط تولید، خرابی دستگاه ها و زمینه های دیگر گردآوری شود. با بررسی اطلاعات جمع آوری شده، وضعیت کنونی را ارزیابی و تحلیل کرده و نتایج اندازه گیری شاخص ها را ثبت نمایید. با تجزیه و تحلیل داده ها، نسبت به شناسایی چند مشکل و همچنین علل ریشه ای آن مسائل و معضلاتی که سازمان از پیش با آن ها دست به گریبان بوده اقدام نمایید. این موارد باید به صورتی بوده که برای همه و خصوصا مدیریت ارشد به عنوان مشکلات واقعی شناخته شده باشند.
شاید بدانید که یکی از اصول کایزن، رفتن به گمبا است. گمبا یعنی محل انجام فعالیت های اصلی تولید. در کایزن می گویند که گمبا محل واقعی رویداد خطاست. همچنین گفته می شود که سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید. پس به جز جمع آوری داده ها و اطلاعات با حضور فیزیکی در محل انجام کارهای اجرایی و انجام مشاهده مستقیم ضمن درک و شناخت مشکلات نسبت به شناسایی فرصت هایی برای بهبود اقدام نمایید.
ضمنا این اطلاعات برای آنکه بعدا مبنایی باشد برای مقایسه وضعیت پیش و پس از اجرای پروژه بهبود سیستم مدیریت سازمان و میزان اثربخشی ترمیم رابطه بین مدیریت ارشد و مدیران میانی.پس از شناسایی مشکلاتی که نباید زیاد هم بزرگ باشند و بتوان با اطمینان نسبتا زیادی آن ها را حل نمود، با استفاده از دانش فنی و تجربیات مدیران و کارشناسان و به کارگیری روش های سیستماتیک حل مسئله، راه حل های مناسبی را طراحی نمایید.توجه داشته باشید که انجام این اقدامات صرفا برای نمایش توانمندی های مدیران ارشد و جلب نظر مدیر ارشد نمی باشد. ضمن در نظر داشتن این هدف، مدیر پروژه بایستی مهارت های گردآوری داده ها، تجزیه و تحلیل اطلاعات، روش های نظام مند حل مسئله، طراحی راه حل و تعیین راهکار و همچنین مجاب کردن مدیرعامل برای تهیه و تأمین منابع برای اجرای راهکار، به مدیران آموزش و تمرین داده شود.به جای ماهی دادن به مدیران باید به آن ها ماهی گیری آموزش داده شود.

شکستن یخ ها و بازگشت به بازی
اجرای چنین اقدام های طراحی شده و دستیابی به نتایج مثبت، ملموس و قابل مشاهده، شروع خوبی خواهد بود تا سردی رابطه بین مدیریت ارشد با مدیران و کارشناسان سازمان رفع گردد و به گرمی بگراید. به جز جلب توجه مدیریت ارشد به اثربخش بودن پروژه طراحی شده و کسب حمایت قاطع وی، مدیران میانی سازمان نیز کم کم خود را باور کرده و اعتماد به نفس لازم جهت تحرکی دوباره را به دست خواهند آورد. گره زدن سرنوشت سازمان و آینده شغلی مدیران یکی دیگر از اقدامات موثر و مثبتی است که مدیر پروژه می تواند انجام دهد.
همانطور که در پاراگراف های اخیر دیدید به صورت کلی مدیر پروژه باید با دست زدن به تاکتیک ها و ترفندهایی خاص انگیزه را به مدیران میانی بازگرداند و حمایت اولیه مدیریت ارشد را جلب نماید تا برا ی توسعه فعالیت ها و تحرک بیشتر مدیران میانی، میدان مناسبی باز شود. موازی با طراحی اقدامات زودبازده به مدیران، مهارت های لازم نیز باید آموزش داده شود. مدیران باید مجاب شوند که چه در سازمان باقی بمانند یا به سازمان دیگری بروند، دریافت این مهارت های مدیریتی در آینده شغلی آنان بسیار مفید و موثر خواهد بود.در ادامه پروژه، مدیریت ارشد باید به این نکته مهم توجه کند که احتمال شکست و اشتباه در هر اقدامی وجود دارد و نباید از وقوع خطاهایی که توسط مدیرانی که به تدریج در حال تمرین و رشد هستند دلسرد، عصبانی و یا ناامید شد.
اگر مدیریت ارشد سازمان می خواهد که جهت برنامه ریزی فعالیت های کلان کسب و کار خود زمان کافی را در اختیار داشته باشد و بتواند نقش نظارتی خود را بر کل سازمان ایفا نماید و همچنین مدیران واحدها وظایف خود را متنناسب با حقوقی که دریافت می کنند انجام دهند، باید که برنامه ریزی و اجرای فعالیت های عملیاتی به عهده مدیران میانی باشد و آنها اختیارات کافی در تناسب با مسئولیت ها و وظایفی که از آنان انتظار می رود را داشته باشند. پس از اجرای موفقیت آمیز زیر پروژه های ابتدایی، مدیر پروژه، برنامه ریزی کلی فعالیت های واحد و تهیه برنامه های عملیاتی را به خود مدیران واگذار نموده و خود به عنوان راهنما و اصلاح کننده، اشتباه های احتمالی را به آنها گوشزد می نماید و نحوه صحیح برنامه ریزی و اجرای فعالیت ها را مشخص می کند.

مدیر پروژه از داخل مجموعه
گفتم که بهتر است فردی که این جریان را طراحی، اجرا و هدایت می کند از بیرون مجموعه وارد سازمان شود اما اگر یکی از مدیران یا مدیرعامل نسبت به مشکل، درک کافی داشته و همچنین شرایط دیگری را که گفتیم دارا باشد می تواند رهبری این تحول را به عهده گرفته و به خوبی آن را پیاده نماید. مهم این است که آب رفته را به جوی بازگرداند.

چند کلامی در آخر
شاید این جمله درست باشد که عملکرد مدیران سنتی شرکت های خصوصی منطبق با اصول مدیریتی نباشد اما در نیت، قصد و هدف آنان که موفقیت سازمان است نباید تردید کرد. در صورتی که هدف والا و ارزشمند پیران کار آفرین صنعت ما که در پی تولید ثروت و ایجاد اشتغال هستند از سوی مدیران جوان ما درک شود و قبل از متهم کردن آنان به عدم داشتن دانش مدیریتی، با احترام با آن ها روبرو شویم و آن ها در مقابل، نیت خیر مدیران را جهت کمک به مجموعه درک نمایند، در کنار هم و برای سازمان کار کردن، آسان و لذتبخش خواهد بود.به سرانجام رساندن کارهای مشکل و پرچالش حتی در دوره ای کوتاه آنچنان مهارت های واقعی مدیریتی را در وجود مدیران جوان، نهادینه می کند که در عین جوانی، پخته و با تجربه به نظر خواهند آمد. دوست فرزانه ای می گفت که صنعت ما بیمار است و مدیران به مانند پزشک و طبیب هستند، برخی مواقع که بیمار، بداخلاقی و تندی می کند این پزشک است که باید با بیمار خود مدارا کند تا او را مداوا نماید.

منبع: وب سایت راهبرد