Good to Great

از خوب به عالی (بهتراز خوب)

پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر

نویسنده : جیم کالینز

مترجم : فضل ا... امینی، ناهید سپهرپور

کتاب « بهتر ازخوب » در اثر ارائه نظر آقای بیل میهان مدیردفتر مک کینزی و شرکاء راجع به کتاب «ساختن برای ماندن » بذر نگارشش کاشته شد، زیرا ایشان سئوالی را مطرح کردند که آیا یک شرکت خوب می تواند بهتر شود و اگر بله ، چطور ؟

آقای جیم کالنیز وتیم پژوهشی اش پنج سال از عمر خود رابرسر این پژوهش گذاشتند تا ثابت کنندکه یک شرکت خوب می تواند بهتر شود ، و سازو کار گذار از خوب به بهتر را کشف کند . درمرحله اول پژوهش با معلوم شدن این سئوال که « یک شرکت خوب می تواند بهتر شود اگر بله ، چطور » گزینش پژوهشگران و جستجو برای آن شرکت‌ها آغاز شد . 21 نفر درکل درتیم های 4 تا 6 نفره با ایشان همکاری کرده اند.

با تحلیل وضع مالی شرکت ها، شرکت های را انتخاب کردیم که طبق مدل ما بودند یعنی بازدهی انباشته سهام آنها در 15 سال به اندازه یا کم تر از بازدهی انباشته سهام در بازار عام وسپس دستخوش تحول شده و بازده انباشته سهام آنها در 15 سال دوم دست کم 3 برابر بازارعام شده است . انتخاب دوره 15 ساله بی حکمت بنود چون می خواستیم شرکتهای که تصادفی به مرحله بزرگی رسیده اند و یا بر اثر شانس متحول شده اند با شرکت های که واقعا " به اعتلا رسیده اند خلط نشوند وعلاوه بر آن به طو ر میانگین دوران خدمت مدیران کم تر ، به 15 سال می رسد . با این روش و فیلتر توانستیم شرکت های بزرگ و برجسته را از شرکت های که تصادفی مدیر یا رهبر بزرگ داشته اند را جداکنیم .

ضریب 3 برابر را هم از این جهت انتخاب کردیم که ازحد عملکرد شرکت های معروف و قدر فراتر بوده ، برای مثال : درفاصله سالهای 1985 لغایت 2000 شرکت های نام آوری که از نظر بازده انباشته سرمایه گذاری به طور میانگین 5/2 برابررقم فرضی بازار بوده اند مثل شرکت های 3m – بوئینگ- کوکا کولا – پپسی کولا – جنرال الکتریک و .... همانطور که می بییند گذر از عملکرد این عولهای اقتصادی کار آسانی نیست ما پس از بررسی ودقیق ومطالعه از 500 شرکت برتر مجله فورچون در سال 1965 لغایت 1995 به مدت 30 سال 11 شرکت را انتخاب کردیم که مسیر « خوب به بهتر» را طی کرده بودند.

یکی دیگر از شروط انتخاب شرکت برگزیده از نظر چگونگی گذار از مرحله خوبی به برجستگی این بود که بایستی در بین شرکت های دیگر همان صنعت ، تک ویگانه باشد و گرنه از جمع کاندیداتورها کنار گذاشته می شوند و یکی دیگر از شروط فقط افزایش ارزش سهام می بود که بایستی توجه می کردیم .

« معیار های دیگر مثل رفاه کارکنان _ فواید اجتماعی و ….. رادرنظرنگرفتیم چون برای سنجش متغیرهای دیگر شیوه ومحک های معتبر دراختیارنداشتیم » در نگاه اول از دیدن نام این یازده شرکت انتخاب شده حیرت کردیم چون هیچ کس گمان نمی کرد شرکتی مثل فانی مای شرکت های قدری مثل جنرال الکتریک ،کوکاکولا وپپسی را جا بگذارد و یاشرکت والگر نیز بتواند از نظردر آمدشرکت اینتل را پشت سر بگذارد و این فهرست غریب درسی بزرگ به ما آموخت ، که می توان شرکت های خوب را بهتر ازخوب کرد. این هم یکی از شگفتی های این تحقیق بودکه باعث شد ما درنگاه خود به شرکت های بزرگ تجدید نظر کنیم درمرحله دوم ، مقایسه شرکت های برجسته با شرکت های رقیب بود که این شرکت ها هم حرفه و هم صنعت با هم بودند ولی ازپرش و جهش بازمانده بودند و دسته دیگر شرکت های ناپایدار بودند که هرچند توانسته بودند از شرایط خوب به مرحله بهتر برسند ولی نتوانستند درآن شرایط بمانند و به شرایط قبل برگشته بودندبدین ترتیب در کل 28 شرکت: یازده شرکت برجسته و یازده شرکت رقیب و شش شرکت ناپایدار تعیین شد.

درمرحله سوم اندرونه و یاجعبه سیاه : پس از کندو وکاو شرکت ( تمای مقاله ) با عنوان های زیر دسته بندی شده :

1- راهبرد 2- فن آوری 3- رهبری

سپس با مدیران برجسته در مرحله تحول به گفتگو پرداختیم درمورد تملک در آمد مدیران ، راهبرد کسب و کار ، فرهنگ شرکت

در پایان این پروژه 5/10 سال نفرکاربرد ، ونزدیک به 6000 مقاله خوانده و بیش از 2000 برگ متن گفتگو نوشته شد و 384 میلیون بایت اطلاعات گرد آوری گردید.

از بررسی اطلاعات جمع آوری شده باز هم متحیر شدیم: 1- مدیران بزرگ ونامی که از بیرون وارد شرکت شده بودند درجهش شرکت از سکوی خوب به عالی اثر منفی داشتند و ده تن از یازده نفر مدیرعامل شرکت های برجسته از درون شرکت برخاسته بودند

2- هیچ رابطه نظام مند و خاصی بین دستمزد مدیران اجرایی و فرآیند جهش پیدانکردیم .

3- راهبرد ونقشه راه ، عامل متمایز شرکت های برجسته ورقیب نبود .

4- شرکتهای برجسته به طور خاص در این فکر نبودند که چگونه بهتر ازخوب شوند آنها به دو نکته توجه خاصی داشتند.1 – کارهایی که باید بکنند 2- کارهایی که نباید بکنند ( متوقف کنند)

5- فن آوری عامل تحول شرکت نیست بلکه منجر به شتاب دادن تحول است .

6- ادغام ها وتملک‌ها نقشی درتحول ندارند.

7- شرکت های برجسته به مدیریت تغییر ، انگیزش کارکنان ، ایجاد حس هم پیمانی کم ترتوجه دارند.

8- شرکت های برجسته برای اعلام تحول، مراسم خاص یا برنامه خاصی نداشته اند.

9- شرکت های برجسته روی حرفه یا صنعت بهتر فعالیت نمی کردند حتی پاره ای از آنها در صنایعی نامطلوب فعالیت داشتند و هیچیک از شرکت های برجسته در مرحله جهش درنوک پیکان قرارنداشتند.

بزرگی وعظمت تابع شرایط نیست .عظمت عمدتا " در زمره مقوله های گزینش آگاهانه قراردارد. در پی تحقیقات به مفاهیمی دست یافتیم که چارچوب و استاندارد سنگ محکی برای شرکت های برجسته بود که هریک از آن مفاهیم به عنوان یکی از متغیرهای تحول صد در صد شرکت های برجسته و 30 در صد شرکت های رقیب در پانزده سال دوم مصداق دارد.

درجریان این پژوهش با مدلی از رهبری آشناشدیم که لازمه متحول ساختن شرکت های خوب و رساندن آنها به مرحله برجستگی بود بنام مدل چرخ لنگر که به شرح ذیل است و جزئیات آن در ادامه توضیح داده خواهد شد.

این رهبران افرادی آرام ، خوددار ، حتی کم رو آمیزه ای متناقض از فروتنی شخصی و فرم حرفه ای بودند ، هیچ وقت به فکر کسب شهرت نیستند. بایستی اشاره کنم که آرام بودن ، سر به زیر بودن وکم رویی مفرط این رهبران ما را به اشتباه نیاندازد که این صفات با عزمی استوار ونگرشی سرسختانه نسبت به زندگی همراه می بود.

انسانهایی که ضمن فروتنی مطلق، صاحب عزم و اراده ای استوار و خلل ناپذیرهستند.

ما در بررسی شرکت ها یی که ازمرحله میان مایگی به مرحله اعتلا رسیده اند وجود چنین افرادی را در رأس آنها تشخیص داده ایم آنها با عزمی استوار هرکاری را که برای به عظمت رساندن شرکت های خود لازم دانسته اند کرده اند.

مابه این مدیران نام رهبران تراز پنج را اطلاق می کنیم .

رهبران تراز پنج منیت را از خود دورکرده و آنرا متوجه ساختن هدفی متعالی و اعتلای سازمان می کنند و نباید پنداشت که رهبران تراز پنج نفع شخصی و یا منیت ندارند برعکس آنها به شدت جاه طلب هستند اما جاه طلبی آنها به خاطر خودشان نیست بلکه برای سازمانی که سکان هدایت آنرا در دست دارند می باشد . اصطلاح تراز پنج اشاره به بالاترین رده در سلسله مراتب توانایی های اجرایی است . رهبرانی که جامع الشرایط برای تراز پنجم می باشند. بایستی تمام شرایط هرم صلاحیت رهبری را داشته باشند .

شرایط رهبران تراز پنج :

1- رهبران رده یک : فردی به شدت توانا که بابهره گیری از استعداد ، دانش ، مهارت ، وعادت های خوب در محیط کار فعالیت می کند.

2- رهبران رده دوم : عضو موثرتیم – از قابلیت های شخصی خویش در راه کسب دستاوردهای گروهی استفاده و بادیگران در کارهای تیمی ثمربخش همکاری می کند.

3- رهبران رده سوم : مدیر لایق – منابع ونیروی انسانی را به سوی هدف های از پیش تعیین شده به شیوه های ثمر بخش و کارآمد ، بسیج می کند.

4- رهبران رده چهارم : رهبر کارآمد – تعهد به آرمانی روشن و و الا را افزایش می دهد و درتعقیب آن آرمان می کوشد و برای بهترکردن عملکرد، معیارهای برتر خلق می کند.

5- رهبران رده پنج : با درهم آمیختن فروتنی و اراده حرفه ای ، عظمت پایدار خلق می کنند.

(رهبران تراز پنج )

با همکارانم بحث و جدل می کردیم که دراین تحقیق ( نقش مدیران ارشد را فراموش کنیم ) وبدنبال علت های دیگر بگردیم ولی اعضا تیم فشارمی آورد که «خیر! مدیران خصلت هایی دارند که عادی نیست و ما نمی توانیم آنها را نادیده بگیریم » و من جواب می دادم « که اما شرکت های رقیب هم رهبردارند حتما بعضی از آنها از زمره رهبران برجسته هستند » پس فرق آنها چیست؟ سرانجام اتفاقی که باید افتاد و عدد و رقم پیروز شد . مدیران شرکت های برجسته همگی از یک جنس بودند . خواه شرکت های آنها مصرفی بود یا صنعتی، در بحران یا در ثبات، خدماتی یا تولیدی زمان جهش و یا بزرگی شرکت اثری درموضوع نداشت همه شرکت های برجسته در مرحله جهش رهبران تراز پنج داشتند از این گذشته نبود رهبری ترازپنج در شرکتهای طرف مقایسه عمومیت داشت .

فروتنی + اراده = رده پنج = با درهم آمیختن فروتنی واراده عظمت پایدارخلق می کنند .

رهبران تراز پنج نمودار دوگانگی هستند آرام و مصمم ، افتاده وبی باک می باشند.

کلمن ماکلر از 1975 الی 1991 مدیرعامل ژیلت بود و در دوران مدیریت او سه یورش می خواست تحت تحول را از ژیلت بگیرد ، هم سود 3/2 میلیارد دلاری او را وسوسه نکرد و عزمش را جمع کرد تا ژیلت را از آن وضع به عظمت برساند ( با آنکه با پیشنهاد فروش او هم منتفع می شد ) – ماکلر آرام وتودار و آداب دان و به بخشندگی آدم های اصل و نسب دار شهره بود.

درنهایت ژیلت پیروز در آمد و دستاورد آن

1- ماکلر و تیم همراه وی آینده ژیلت را به سرمایه گذاری های کلان برای تولید فرآورده های بسیار جدید و پیشرفته گره زدند.

2- درگیر و دار نبرد تملک سود متصوره سود سرشاری را نصیب سهامدار ان کرد و باعث بزرگی و برجستگی شرکت ژیلت گردید.

پس از مرتب کردن 6000 مقاله این پژوهش معلوم شد که مقاله درباره شرکت های رقیب دو برابر مطالبی است که درباره جهش شرکت های بهتر نوشته اند و از آن گذشته در آن مجموعه مقالات به ندرت کسی درباره مدیران عامل شرکت های برجسته چیزی نوشته بود .

رهبران شرکت های برجسته هرگز نخواسته اند قهرمانان بی همتا باشند .آنها هرگز دنبال این نبودند که تندیسشان را بتراشند و بر سکویی بگذارند و یا به نمادی بی مثال تبدیل شوند آنها انسانهایی به ظاهر عادی وآرام با دستاوردهای شگفت آور بوده اند.

در بیش از شرکت های رقیب خود خواهی بیش از حد سبب زوال یا پس روی شده واین داستان به خصوص در شرکت های ناپایدار بسیار محسوس بود چون در این شرکت ها در زمان مدیران مستعد ولی خود محور جهش دیده می شود اما این جهش بی دوام است و چند سال بعد پس روی آغاز می شود .

رهبران ترازپنچ متعصب ومبتلا به یک بیماری به نام ثمربخشی می باشند اگر آنها برای عظمت شرکت لازم باشد کارخانه های آنرا می فروشند و برادر خود را اخراج می کنند.

برای متحول ساختن یک شرکت و رساندن آن به مرحله اعتلا لازم نیست رهبر از بیرون وارد شود و مسئولیت جهش را برعهده بگیرد در واقع جستجوی عامل تحول در خارج از محیط شرکت با جهش به سوی اعتلا ء رابطه وارونه و عکس دارد .

طبیعت آرام و سمج رهبران تراز پنج نه تنها به هنگام تصمیم های بزرگ خود را نشان می دهد بلکه در روش شخصی پی گیری استادانه نیز دیده می شود . از آلن ورتسل رهبر ترازپنج شرکت سرکت سیتی پرسیدند فرق تو با همتایت در شرکت رقیب چیست ؟ او گفت من اسب خویش هستم و آن اسب نمایش» رهبران ترازپنج وقتی کارها خوب پیش می رود از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا سهمی از موفقیت را به عامل بیرونی نسبت دهند ( و اگر کسی و یا رویدادی خاص را پیدا نکنند ، آنرا به بخت مساعد نسبت می دهند ) و هم زمان در آیینه نگاه می کنند تا اگر کارها خوب پیش نرفته است به جای گله از بخت بد ، خود را مسئول بدانند.

عجبا که پنجره و آیینه بازتابنده واقعیت نیست و هرکس که بیرون پنجره قراردارد ، درون پنجره را نشان می دهد و مستقیما " رهبر ترازپنج را نشانه می گیرد و می گوید عامل اصلی او است بدون راهبری و هدایت او این شرکت به بزرگی وعظمت نمی رسید و رهبر تراز پنج بیرون پنجره را نشان می دهد که این کارکنان سرمایه موفقیت ما هستند ، اگر آنها نباشند موفقیتی درکار نخواهد بود « من آدم خوش شانسی هستم » و البته هر دو درست می گویند.

پژوهش ها به درون جعبه سیاه، پرتوافکنده و رهبران ترازپنج را به عنوان یکی از عوامل بنیادی جهش شرکت ها تشخیص داده است و همچنین دراین پژوهش ما به دنبال یافتن رهبران ترازپنج نبودیم اما اطلاعات و حقایق مسلم ما را ازوجود این رهبران و این تراز آگاه گرد و این یافته رنگ و بوی تجربی دارد نه مکتبی وایدئو لوژیک .

«اول چه کسی ......... بعد چه کاری»

مدیران آغازگر تحول اول افراد شایسته را سواراتوبوس کرده و سپس مقصد را معلوم می کنند رهبران شرکت های برجسته 3 امر مسلم را درک می کنند.

1- اگر به انتخاب افرادشایسته اهتمام ورزیم با این دنیای متحول بهتر سازگار می شویم .

2- افراد شایسته چندان نیاز به برانگیختن و مدیریت سفت وسخت ندارند، محرک های درونی آنها رابه سوی آفرینش دستاورد های بزرگ و عضویت درسازمانی پرافتخار رهنمون می سازد .

3- با حضور افراد ناباب سازمان روی بزرگی را نخواهد دید، آرمان بزرگ انسان بزرگ می خواهد و با انسانهای حقیر نمی توان به آرمان های بزرگ دست یافت .

مدیران شرکت های برجسته ساختن بناهای ماندگار و بزرگ جزء اصول اخلاقی و نهادین این مدیران است و طرح حقوق ومزایا نمی تواند راه و رسم نهادینه را عوض کند ، شرکت های برجسته یک اصل

ساده را فهمیده اند : افراد شایسته کارهای به جا و شایسته می کنند و بهترین نتیجه ممکن را به بار می آورند . فارغ از اینکه نظام انگیزش آنها چگونه است .

در شرکت های برجسته نیزحق الزحمه و مشوق اهمیت دارد اما به این شرکتها اینطور نیست که بوسیله حقوق و مزایا در افرادنادرست و نامناسب رفتار مناسب ایجاد نماید و آنها را به افراد مناسب و شایسته مبدل نماید بلکه اول باید افراد مناسب و شایسته را انتخاب کرد و سپس به فکر حفظ آنها بود.

شرکت برجسته نیوکر معتقد است که سرمایه شرکت های برجسته و بزرگ افراد شایسته آن است و همچنین شرکت نیوکر کم تر به سراغ تحصیلات ، تجربه عملی ، آگاهی های خاص یا مهارت خاص می رود.

آنها بیشتر به منش افراد و کردار آنها توجه دارند. آنها منکر علم وتجربه نیستند بلکه معتقدند این صفات اکتسابی است ولی کردار،اخلاق کار ، هوش ، تعهد ، صفات بنیادی انسان است .

درشرکت های برزگ و برجسته کارکردن مشکل است چون اگر فرد باشرایط شرکت سازگاری نداشته باشد و یا پیدا نکنند دوام نمی آورد این فرهنگ خشونت وستمگری نیست بلکه فرهنگ سخت کوشی وسختگیری است وشناخت تفاوت این دو فرهنگ بسیار لازم و مهم است.

سختگیری یعنی به کارگیری دائم معیارهای دقیق و سختگیرانه درهمه رده های سازمان به خصوص در رده مدیریت یعنی کارکنان شایسته نباید نگران شغل و مقام خود باشند بلکه باید فقط نگران کار ومسئولیت باشند وهمچنین در شرکت های برجسته سختگیری به بالایی ها بیشتراز پایینی ها وارد می شود زیرا آنها بار اصلی مسئولیت گرداندن کسب وکار رابه دوش دارند از راه ورسم سختگیری 3 قاعده بیرون می آید:

1- اگر شک داری استخدام نکن بازهم جستجو کن

2- اگر فکرداری باید افراد را جابجا کنی معطل نکن

3- بهترین افراد را به کارهای فرصت ساز مشغول کن نه کارهای دردسرساز

«فرد شایسته ، شرکت برجسته ، زندگانی خوب»

مدیران شرکت های برجسته و تیم های اجرایی آنها نکته ای را خوب دریافت کرده بودند و آن: تفکیک کار و زندگانی.

مدیران ترازپنج مثل آقای ماکلر در ژیلت تعادل را در زندگی خود حفظ کرده بود اولا" به ندرت تا دیروقت کار می کرد در صرفت وقت به خانواده وعبادتش در هفته وشورای هاروارد فعال بود و راز آن در گزینش افراد مناسب و گذاشتن آنهادر کار مناسب بود به همین دلیل ضرورت نداشت که خودش تا دیروقت کارکند.

ما اگر بیشتر وقتمان با کسانی سپری شود که دوستشان داریم و به آنها احترام می گذاریم ( کسانی که هرگز ما را سرخورده و نومید نمی کنند ) آنگاه مسلما" زندگانی درخشانی خواهیم داشت.

با هرکس که دراین شرکت‌ها صحبت کردیم کار خود را عاشقانه دوست می داشت زیرا با کسانی کار می کردند که دوستشان داشتند.

رویارویی با حقایق ناگوار (حفظ ایمان)

یکی از یافته های این پژوهش این است که دستاوردهای بزرگ حاصل یک رشته تصمیم های درست است به شرطی که خوب اجرا شوند و همچنین دستاورددیگر این پژوهش این است که درشرکت های برجسته دونوع فکر منضبط دیده می شود : فکر اول : کل فرآیند را درمعرض واقعیات تلخ و ناگوار قرار می دهند. فکر دوم : فراهم ساختن چارچوبی ساده اما حساب شده به عنوان مرجع تصمیم ( برای سبک وسنگین کردن وتعیین صحت و سقم تصمیم ها ( انگاره خارپشت ) اگر اول با شواهد و نشانه ای واقعیت روبرو نشویم نمی توانیم تصمیم درست بگیریم ، این همان اصلی است که شرکت های برجسته براساس آن حرکت می کنند و شرکت های طرف مقایسه به آن توجه نمی کنند.

داشتن آرزو وعظمت عیب نیست ، همه شرکت های بزرگ نیز برای رسیدن به عظمت تلاش می کنند امااین شرکت ها ، برخلاف شرکت های طرف مقایسع و رقیب راه رسیدن به بزرگی را همیشه با اطلاعات و واقعیات اصلاح می کنند.

چرچیل نخست وزیر وقت انگلستان در جنگ جهانی دوم دراوایل جنگ یگان ویژه ای را ایجاد کرد به نام دفتر آمار که وظیفه آن آگاه ساختن چرچیل از خبرهای دستکاری نشده روز و خبرهای بد وناگوار بود.

صرف انرژی برای برانگیختن دیگران جهت آرمان کاری است بیهوده چون اگر افراد را مناسب انتخاب کرده باشیم لازم نیست به آنهاانگیزه بدهیم بنابراین سئوال اصلی این است که :

چطور باید رفتار کنیم که انگیزه کش نشویم ؟

آری ، رهبری آرمان می خواهد اما حال وهوای شنیدن صدا و .... روبرو شدن با حقایق گزنده لازم است فرق است برای شنیدن نظر و وجود امکان برای حفظ نظر رهبران شرکت های برجسته این فرق را درک می کنند که در آن صدا و نظر کارکنان شنیده شود و از این راه صدای واقعیت به گوش برسد.

سئوال مهم چگونه می توان فضا و حال و هوایی را ایجاد کرد تانظر کارکنان شنیده شود؟

1- با پرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن

2- درگیر گفتگو شوید و از زورگویی بپرهیزید.

3- ته و توی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید.

4- ساز و کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید .

باپرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن

رهبران شرکت های برجسته از جلسه های رسمی به خوبی استفاده می کردند این جلسات معمولا" با طرح این سئوال شروع می گردید که 1- چه نظری دارید 2- لطفا" بیشتر توضیح دهید 3- لطفا" طوری توضیح بدهید که من بفهمم 4- شرکت چه نگرانی های باید داشته باشد .

راهبری شرکت ها ازمیان مایگی به اعتلاء به معنای این نیست که جواب ها را پیدا کنیم و بعد افراد را تهییج کنیم تا آرمان ها را جامه واقعیت بپوشاند برعکس معنای آن فروتنی درکسب واقعیات است واقعیاتی که هنوز آنها را نمی شناسیم پس از شناخت می توانیم جواب ها را پیداکنیم و بعد باید پرسش هایی را بپرسیم که سبب بینش عمیق تر می شود.

درگیر گفتگو شوید و از زورگویی بپرهیزید!

همه شرکت های بزرگ مثل نیوکر به بحث های داغ علاقه ای وافر داشتند عبارت های نظیر « بحث داغ» و « مجادله با صدای بلند » « کشمکش سالم » چاشنی همه مقالات و نوشته هایی است که به آن شرکت مربوط می شود . آنها از بحث به عنوان فرآیندهای ساختگی و پوچ استفاده نمی کردند تاگوینده « حرف خود را بزند » و لی پشتیبان تصمیمی شود که از پیش گرفته شده این فرآیند شبیه یک مجادله داغ علمی بود . دراین مجادله ها دنبال بهترین جواب بودند.

ته وتوی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید .

درسال 1978 فیلیپ موریس شرکت سون آپ را خرید و پس از هشت سال با ضرر فروخت در گفتگو با مدیران اجرایی فیلیپ موریس حیرت کردیم که چه طور همه آنها آشکارا گناه را به گردن خود می انداختند.

جوزف کولمن درکتاب «من آدم خوشبختی هستم » شرمندگی ناشی ازتصمیم غلط خودرا پنهان نمی کند. او می گوید : من مسئولیت این تصمیم بد را به تنهایی می پذیرم . اما مسئولیت عبرت گرفتن از تاوان سنگینی که پرداخت شده به عهده همه ما است .

وقتی کند وکاو در مسائل همراه با نکوهش دیگران نباشد، زمینه برای شنیده شدن بانگ حقیقت فراهم می شود . اگر افراد مناسب درجای مناسب نشسته باشند. تقریبا هیچ وقت نکوهش لازم نمی شود بلکه فقط باید دنبال فهم موضوع و درس گرفتن از آن رفت .

سازو کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید.

دراین پژوهش هیچ نشانه ای پیدا نشدکه نشان دهد شرکت های برجسته از شرکت های طرف مقایسه (رقیب ) اطلاعات بیشتری داشته اند هر دودسته کما بیش به طور یکسان به اطلاعات مفیدی دسترسی داشتند بنابراین مسئله داشتن اطلاعات بهتر نیست بلکه نکته مهم این است که اطلاعات را به صورتی درآوریم که نتوان به آن بی اعتنایی شود. ایده پرچم اخطار را من وامدار بروس لپوت هستم او در شرکت گرانیت راک ابزار پرقدرتی ابداع کرده بعنوان «پرداخت دلخواه » او معتقد بود با این روش چاره ای نیست مگر توجه مطلق به آن اطلاعات بیشتر وقت ها از ناخشنودی مشتری خبر نمی شویم مگر وقتی که رابطه او قطع نشود ، اگر رهبران ترازپنج نیازمند پرچم اخطار نباشند ولی ساز وکاری سودمند است برای تبدیل اطلاعات به اطلاعاتی که نتوان از آن غفلت کرد و ایجاد فضایی که نهیب واقعیت درآن شنیده شود .

ایمان راسخ در چنبره حقایق گزنده است :

در اواخر دهه 1960 پراکتر اند گمبل به کسب وکارفرآورده های کاغذی یکبار مصرف روی آورد . اسکات پی پر که آن زمان پیشتاز بود بدون جنگ و مقاومت به مرتبه دوم عقب نشست . شرکت اسکات پی پر با واگذاری مقام نخست بازار به پراکتر اند گمبل امیدوار بود از شر غولی که عرصه را به او تنگ کرده نجات پیداکند و کیمبرلی کلارک رقابت با پراکتراندگمبل را یک موهبت می داند نه یک دردسر.

شرکت های برجسته در رویارویی با حقایق گزنده احساس نیرومندی و انعطاف می‌کنند نه احساس ضعف این احساس نشاط حاصل رویارویی با حقایق تلخ و ناگوار است آنها می گویند هرگز تسلیم نمی شویم ، ما دست ازمقاومت نمی شوئیم دیر یازود دارد موفقیت اما سوخت وسوزندارد .

تناقض استاکدیل

دریاسالارجیم استاکریل عالی ترین مقام نظامی آمریکا در اردوگاه زندانیان جنگ ویتنام بود او در زندان مسئولیت فرماندهی را زمین نگذاشت و همه کاری کرد تا شرایطی فراهم کند که شمار زندانیان که به اصطلاح وا می دهند کم ترشود .

استاکدیل به من آموخت آنچه انسانها را از یکدیگر متمایز می‌کند، بودن و یا نبودن سختی نیست بلکه روش برخورد با ناملایمات مقدراست.

تناقض استاکدیل ، ایمان داشتن به پایان خوش ماجرا و درعین حال رویارویی با حقایق تلخ می باشد ، در کشاکش زندگی این تناقض ابزاری است توانمند وبه کمک این ابزار بجای رنجور ونژند شدن می توان نیرومند تر شد این آموزه نه تنها برای حسن بلکه برای هرکس که آنرا بیاموزد و به کار ببندد سودمند است .

استاکدیل می گفت : هرگز نسبت به پایان ماجرا تردید نداشتم ، نه تنها مطمئن بودم که آزادی شوم بلکه می دانستم پیروزی نهایی با من است و می دانستم که آن حادثه سرفصلی خواهد شد که دو بخش زندگی مرا از هم جدا می کند و فصلی برجسته در زندگی من آغاز می شود .

دو روی سکه تناقض استاکدیل این است که مطمئن باش که در پایان کار ، به رغم ناملایمات موفق می شوی و درعین حال با واقعیات وضع موجود هرچند ناگوار ، رو در رو شو.

مهم ترین عناصر جهش به سوی عظمت عناصری ساده و سر راست است ، رهبران شرکت های برجسته فارغ از هیاهوی رایج در آن چند چیزی تامل می کنند که شرکت ها را به سوی عظمت رهنمون می شود علت کامیابی آنها دیدن دو روی سکه تناقض استاکدیل است بی آنکه اجازه دهند یکی بردیگری غلبه کند . اگر شما هم آماده بکار بست این دوگانگی هستید این گوی و این میدان با این کار احتمال کثرت یافتن تصمیم های به جا و درنهایت یافتن انگاره ای ساده ، اما پرمعنا ، برای مقابله با حریفان بیشتر می شود . وقتی آن انگاره ساده ویگانه ساز فراهم آمد فاصله شما باجهش به سوی دستاورد شگرف کوتاه می شود .

انگاره خاره پشت

روباه هستی یا خارپشت ؟

ایزا یا برلین در رساله مشهور « خارپشت و روباه » براساس تمثیلی از یونان باستان جهان و مردم را به خارپشت ها و روباه ها تقسیم کرده است .

روباه موجودی مکار ، چابک ، ترو فرز ، زیبا و چنان می نماید که همیشه برنده ماجر است و خارپشت موجودی زشت و تاتی تاتی در جستجو غذا و مراقبت لانه اش هم می باشد ، روباه در سکوتی مزورانه در کمین به خارپشت حمله می کند و خارپشت خطر را حس کرده و خودش را به صورت گلوله جمع می کند و روباه با دیدن لاک دفاعی به جنگل عقب نشینی می کند ، نتیجه گیری خانم برلین این است که مردم جهان به دو گروه تقسیم می شوند 1- روباه 2- خارپشت

1- روباه که در آن واحد هدف های متعدد را تعقیب می کند و جهان را درتمام پیچدگیهایش می بیند و هرگز فکر خود را دریک موضوع معین متمرکز نمی کند .

2- خار پشت ، جهان را باتمام پیچیدگیهایش در یک انگار ( فکر – ایده ) خلاصه می کند ، انگاره ای اساسی یا تصوری وحدت بخش که تمام پیچیدگیها و چالش ها و دوراهی ها را به یک تصویر و هدف ساده تقلیل می دهد از دید خارپشت هرچیزی که به نحوی با انگاره اوبی مناسبت و بی ارتباط است بی اهمیت می باشد و از برنامه کار او خارج می شود.

ماروین ماسلر می گوید : خیلی ها فقط با هوشند ولی گروهی علاوه برهوش مثل خارپشت عمل می کنندبه همین خاطر اثرآنها گسترده تر وعمیق تر است مثل انیشتن – دارُین ، آدام اسمیت همه اینها خار پشت بودند ، آنها جهان پیچیده را ساده کردند، برای رفع بدفهمی یادآور می شوم که خارپشت ها از خارپشت ها ساده هستند ولی ساده لوح نیستند، دیدی نافذ دارند که از پیچیدگیها می گذرد و ریشه آنها را می بیند ، خارپشت ها مهم ترین بخش را می بینند و مابقی را رها می کنند.

کسانی که شرکت های برجسته را بنا کرده اند به یک معنا خارپشت بوده اند شرکت برجسته و الگرنیز باتصویر ساده ایجاد دارو خانه های بزرگ و راحت باسودبیشتر در هرمراجعه مشتری ، همین وبس ، از این راهبرد برای پیشی گرفتن از جنرال الکتریک ، کوکاکولا و غیره استفاده کرد، و الگرینز خارپشت وار این تصویر ساده را گرفت و آنرا باجدیتی متعصبانه به کاربست .

والگرنیز درواقع راحتی مشتری رابا سود هربارمراجعه مشتری پیوند زد و نصب العین خود قرارداد وهمه پیشرفت او ازاین آبشخورساده وگرانبها سیراب می شود .

مدیران والگرنیزدریافته بودند که رشد سود آور حاصل دورانداختن هرچیز نامرتبط با انگاره خارپشتی آنها است .

حلقه های سه گانه :

متوجه شدیم در شرکت های برجسته انگاره خارپشت یک ایده ساده واتفاقی نبوده است شرکت های برجسته با شرکت های رقیب دو فرق عمده دارند :

1- راهبرد شرکت های برجسته مبتنی برشناخت سه جنبه عمده است که ما آنرا حلقه های سه گانه نامیده ایم .

2- شرکت های برجسته آن شناخت رابه انگاره ای ساده وشفاف تبدیل کرده اند که مرجع همه تصمیم ها و کارهای آنان شده است و ما آنرا انگاره خار پشت تعبیرکرده ایم .

حلقه اول : در چه کاری می توان در دنیا بهترین بود . ( درچه کاری نمی توان در دنیا بهترین بود؟)

این معیار نازک بینانه معنای فراتر از عرضه ولیاقت را دارد که ( که هرشرکت دارد ) داشتن عرضه و لیاقت و کفایت دریک کار لزوما " به معنای بهترین بودن درآن زمینه نیست برعکس احتمال دارد در کاری بهترین باشیم که درحال حاضرمشغول آن نیستیم .

حلقه دوم : پیشران اقتصادی شما چیست ؟ همه شرکت های برجسته عمیقا" براین عامل سود به ازاء X که اثر زیادی براقتصاد آنها دارد آشنا هستند.

حلقه سوم :به چه چیزدلبستگی شدیددارید؟ شرکت های برجسته در فعالیت های متمرکز شدند که آتش شوق را دروجودشان روشن کند. منظور ایجاد اشتیاق نیست بلکه یافتن عامل ایجاد اشتیاق مهم است .

انگاره ی خارپشتی به خودی خود هدفی نیست که باید در آن بهترین بود ، راهبردی نیست که باید در آن بهترین بود. برنامه ای نیست که باید در آن بهترین بود .بلکه انگاره خارپشتی یعنی آنچه می توان در آن بهترین بود . درک تفاوت این دو بسیارزیاد ومهم است .

همان دنیا و همان حال وهوای صاف وروشن وساده که دراختیار شرکت های برجسته است دراختیار شرکت های طرف مقایسه نیز هست با این تفاوت که دیدگاه آنها تیره و پیچیده است ، راستی چرا؟ به دو دلیل : یکی اینکه شرکت های طرف مقایسه هیچ وقت سئوال را درست طرح نکرده اند و سؤال های آنها ربطی به آن سه حلقه نداشته است و دیگر اینکه هدف ها و راهبردشان را با تهورکور تعیین کرده اند نه براساس شناخت صحیح .

انگاره خارپشتی اتفاقی نیست بلکه فرآیندی است تکراری ، اماچه طور؟

عصاره این فرآیند عبارت است از درگیر کردن کارکنان مناسب با گفت وگوی های سخت و دشوار و درهم آمیختن آن با آمار واطلاعات و طرح پرسش های حاصل از آن سه حلقه آیا واقعا" متوجه می شویم درچه چیزی در دنیا می توانیم بهترین باشیم ؟ آیا پیشران اقتصاد خود را می دانیم ؟ آیا واقعا" می دانیم چه چیزی آتش عشق وعلاقه ما را شعله ور می کند ؟

فرهنگ انضباط :

شمارشرکت های نوپایی که بعدها « بهتر ازخوب » شدند اندک است ، شاید دلیل اصلی آن ، انگشت شمار ماندن این شرکت ها آن است که بقیه شرکت ها به شیوه ای نادرست با رشد وموفقیت روبه رو می شوند. سوخت موتور موفقیت نوآوران خلاقیت ، تخیل ، حرکت های شجاعانه و آرمانی است .

جرج رتمن از مارپیچ مرگ کار آفرین می پرهیزد . او فهمیده است که هدف از بوروکراسی جبران بی کفایتی و نبود انضباط است . اگر پیش از هرکاری افرادشایسته در جایگاه واقعی خود قرارگیرند این گرفتاریها پیدانمی شود .

جرج رتمن فهمیده بود گزینه دیگری وجود دارد ، پرهیز ازبوروکراسی وسلسه مراتب و ایجاد فرهنگ انضباط ، هروقت این دونیروی مکمل ، فرهنگ انضباط و روحیه کارآفرینی با هم جفت شوند کیمیای معجزه گر عملکرد عالی ودستاوردهای پایدارفرصت بروز پیدامی کنند.

از ابات آموختیم که وقتی انسان هدف های سالیانه خود رامعین می کند به آنها جنبه تعیین می بخشد. درطول سال می توان برنامه ها را عوض کرد اما نمی توان معیار ارزیابی را تغییرداد در پایان سال همچنان برموضع اولیه خودمی ایستیم و تصور می کنیم باید پیش بینی ها عملی می شد به خودمان فرصت بازاندیشی نمی دهیم ، فرصت تعدیل و بازنگری نمی دهیم واصلا" تصمیم به این کارنمی گیریم ، درعوض هدف ها را تعدیل می کنیم تا خوب جلوه کنیم . هرگز توجه نمی کنیم که درطول سال چه کرده ایم بلکه دنبال این هستیم بگوییم نسبت به کاری که قراربود بکنیم تا کجا پیش رفته ایم یکی از مدیران ابات می گفت ما به این نتیجه رسیده ایم که « برنامه ریزی بسیار با ارزش است » اما « برنامه بی ارزش »

آزمایشگاههای ابات مصداق یکی از یافته های سهم این پژوهش است : فرهنگ انضباط « فرهنگ » به لحاظ طبیعت خود مبحثی است بی در و پیکر که کم ترین پذیرایی چارچوب و قاعده ای چون قاعده حلقه های سه گانه است . با این همه مهم ترین نکات این فصل حاصل یک ایده اصلی است : ایجاد فرهنگی عجین با کارکنانی که درچارچوب حلقه های سه گانه تصمیم می گیرند و تصمیم های آنان هم سو با انگاره خار پشت است .

1- فرهنگ سازی بر بنیاد آزادی و مسئولیت درچارچوب خاص

2- گزینش کارکنانی خویشتندار که کاملا" پایبند به مسئولیت های خویش باشند.

3- پرهیز ازخلط موضوع یعنی مباد فرهنگ انضباط را با انضباط از نوع خودکامه آن اشتباه کنند.

4- وفاداری قاطعانه به انگاره خارپشت و توجه به سطح مشترک حاصل از تقاطع حلقه های سه گانه و ایجاد فهرستی از « آنچه نباید کرد »

آفرینش فرهنگ انضباط با افراد منضبط آغاز می شود . نمی توان از افراد نامنضبط ، انتظار رفتاردرست داشت . بلکه ابتدا باید افراد شایسته و مناسب را دست چین کرد و درجایگاه شایسته قرارداد.بعد نوبت به فکر منضبط می رسد .برای رویارویی با واقعیات ناگوار باید انضباط داشت .علاوه برانضباط بایدایمان راسخ داشته باشیم که می توانیم راه عظمت و برجستگی را پیداکنیم . مهمترین نکته این است که تلاش برای یافتن انگاره خارپشتی نیز انضباط می خواهد و سرانجام به عمل و تصمیم منضبط نیازداریم .

انضباط به تنهایی و به خودی خود به دستاوردهای برجسته نمی رسد . ابتدا بایستی افراد مناسب وشایسته را درموقعیت مناسب قرار دهیم و آنها را درگیر تفکر صحیح بکنیم تا بتوانند در چارچوب یک نظام منسجم که حول انگاره خارپشتی طراحی شده است مصورعمل وتصمیمی منضبط شوند.

آقای اسکات برنده مسابقات سه گانه هاوایی روزانه پس از تمرینات سنگین ورزشی خود در مورد رژیم غذایی اش به این نتیجه رسیده بود که پنیر دهاتی اش را آب بکشد و بعدمیل کند نکته این داستان این است که شستن و آب کشیدن پنیرآقای اسکات یک قدم کوچک در راه بهتر شدن آمادگی اسکات می باشد .انظباط در انجام هرکارلازم برای بهتر شدن درعرصه هایی که بادقت انتخاب می شود برای بهسازی دایم همان موضوع و همان عرصه می بینید که هم ساده است و هم دشوار

انضباط برای گرفتن نتیجه های درخشان لازم است اما عمل منضبط، اگر با شناخت تو�'ام با انضباط حلقه های سه گانه همراه نباشد به دستاوردهای پایدار ودرخشان منجر نمی شود . شرکت های برجسته از یک دستور ساده پیروی می کنند .هرکاری که با انگاره خارپشتی ها هم سو نباشد دنبال آن نخواهیم رفت . ما وارد کسب وکار نامربوط نمی شویم دست به تملک های نامربوط نمی زنیم وارد اتحادهای نامربوط نمی شویم .

نکته مهمی که دراین پژوهش روشن شد این است که دلیل اصلی زوال شرکت ها ی طرف مقایسه نداشتن انظباط پایدار در حلقه های سه گانه بوده است همه شرکت های طرف مقایسه یکی از این دوحال را داشته اند : 1- یا انضباط شناخت حلقه های سه گانه مربوط به خود را نداشته اند 2- یا انضباط پایداری در درون حلقه های سه گانه را نداشته اند.

شرکت های برجسته انضباط « پرهیز از بعضی کارها » را با بهره گیری از ساز وکار بودجه بندی نهادینه کرده اند از دید شرکت های برجسته بودجه بندی درمرحله گذار از میان مایگی به برجستگی ابزاری است برای تصمیم گیری در چه زمینه های باید هزینه کرد ودرچه زمینه هایی نباید پرهیز کرد . به بیان دیگر بودجه بندی مترادف با تخصیص بودجه به فعالیت های گوناگون نیست بلکه هدف از آن تعیین فعالیت هایی است که مصداق واقعی انگاره خارپشت است و باید از آنها همه جانبه پشتیبانی شود .

1- فعالیت های که باید به شکلی خذف شود .

در شرکت های برجسته اهمیت فهرست درکارهایی که نباید کرد از فهرست بایدها بیشتر است .

شتاب دهنده های فن آوری :

در 28 ژوئیه 1999 شرک دراگ استور کام یکی از نخستین شرکت های دارویی اینترنتی سهام خود را به طور عام عرضه کرد در همان ساعات نخست ارزش سهام سه برابر شد . آدم ها با چه منطقی این آمار وارقام غیرعادی را توجیه می کردند؟ آن منطق این بود و فن آوری همه چیز را تغییر می دهد و اندیشه ایجاد شرکت های بهتر ازخوب یکسو کهنه ومهجور به نظر می رسید .

دراوج این شیدایی دراگ استورکام با والگر نیز سرشاخ شد در شروع کشمکش سهام والگر نیز آسیب دید مدیرعامل والگر نیز در توصیف رویکرد آگاهانه و روشمند این شرکت به اینترنت به مجله ..... می گوید « ما شرکتی هستیم خزنده ، رونده ، دونده »

آنها با سرعتی اندک ( خزنده ) وب سایتی راه انداختند و ضمن آزمون آن به شدت در داخل شرکت درباره کاربست و دامنه شمول آن سایت در انگاره خارپشتی شرکت به بحث پرداختند .سپس در مرحله بعد سرعت را کمی بیشتر کردند ( رونده وقدم زنان ) و الگر نیز به فکر یافتن راه های استفاده از اینترنت در شبکه پیچید موجودی گیری و پخش شد به طوری که مشتری سفارش را توسط اینترنت ارسال نموده و بعد سوار خودروی خود شده و دربخش سواره فروشگاه سفارس خود را بی معطلی دریافت کند درمرحله آخر ( دویدن ) سایت اینترنتی جدید والگز نیز ازسایت دات کام های مطلق هیچ کم نداشت . اما از دراگ استور کام چه خبر ؟ زیان روی زیان و برای حفظ نقدینگی کارکنان را دسته دسته اخراج می کرد.

شاید هم روزی دراگ استورکام به صورت الگویی پایدار در آید و شرکتی برجسته شود امانه به دلیل فن آوری شیک ، جاروجنجال و بازار غیرعقلایی سهام . تنها شرط بزرگ شدن این است که بفهمند چگونه فن آوری را با انگاره خارپشتی که نشانه شناخت حلقه های سه گانه است ، سازگار کنند.

والگر نیز از فن آوری پیشرفته به خاطر این که فن آوری پیشرفته است استفاده نمی کند و به خاطر ترس از عقب ماندن از دیگران نیز ازخود واکنش ترس آلود نشان نمی دهد بلکه از فن آوری به عنوان ابزاری برای شتاب بخشیدن به روند رشد و پیشرفت استفاده می کند.

نکته مهم این است اگر ازفن آوری درست استفاده شود به صورت شتاب دهنده حرکت ظاهر می شود نه عامل بوجود آورنده حرکت شرکت های برجسته هرگز دوران تحول خود را باپیشگامی در فن آوری آغاز نکرده اند دلیل آن هم بسیار ساده است از فن آوری نمی توان استفاده کرد مگر اینکه بدانیم چه نوع فن آوری به درد ما می خورد آن نوع فن آوری به درد مامی خورد که با حلقه های سه گانه انگاره خارپشتی ما جور باشد .

دراین پژوهش معلوم شد فن آوری یکی از ابزارهایی است که سبب می شود شرکت های برجسته انضباط ماندن در چارچوب انگاره خارپشتی خود را حفظ کنند از نظر مفهوم نسبت آنها با فن آوری با نسبتی که با انواع دیگر حوزه های تصمیم گیری دارند چندان تفاوت ندارد . انسان های منضبط ، با تفکر منضبط به مرحله تصمیم گیری منضبط می رسند اگر یک فن آوری به طور مستقیم و بی واسطه با حلقه ای سه گانه آنها جور نباشد بدون ترس وهیاهو با آرامش وخویشتنداری به کسب وکار خود می پردازند با این حال هروقت بدانند فلان فن آوری به دردشان می خورد و به کار می آید در کار بست آن سراز پانمی شناسند .

اما درشرکت های طرف مقایسه ( رقیب ) کار وارونه است . ازجمع آن شرکت ها فقط سه شرکت در کاربست فن آوری پیشگام بوده اند و هرسه شرکت در زمره شرکت های ناپایدار بوده و همین نشان می دهد که فن آوری به تنهایی نمی تواند دستاوردهای بزرگ به بار آورد.

از کن ایورسن مدیرعامل دوران گذار شرکت نیوکر پرسیدیم پنج عامل مهمی که سبب گذار موفقیت آمیز نیوکر ازمرحله میان مایگی به برجستگی شده کدام است .فن آوری جزء هیچیک از آن پنج عامل نبود.

او می گوید « عوامل اصلی » عبارت است از ثبات وپایداری شرکت ، توانایی آن درنهادینه کردن جهان بینی خود در سرتا سر سازمان و حذف لایه ها و بوروکراسی زائد چند لحظه دراین مطلب تأمل کنید « فن آوری جدید » نظم کهنه را از میدان خارج می کند ولی مدیرعاملی که ناظر براین تحول بوده فن آوری را جزء پنج عامل اصلی تحول نمی داند !

انگیزه کسانی که شرکت های خوب را بهترکرده اند میل شدید به آفرینندگی و عشق به اعتلا بوده است اما انگیزه پایه گذاران و پاسداران شرکت های میان مایه ، ترس از عقب ماندن است .

در واقع نکته اصلی خود فن آوری نیست چون هیچ فن آوری نیست که شما را به رهبری ترازپنج تبدیل کند و یا آدم های نامناسب را تبدیل به آدم های مناسب وشایسته کند.هیچ فن آوری نمی تواند این اعتقاد درونی را به انسانی تلقین کند که دست نخورده رها کردن ظرفیت ها ، گناهی غیر دینی است یعنی قادر باشیم خوب را بهتر کنیم ولی نکنیم .

چرخ لنگر و چرخه باصل

چرخ لنگر بزرگی را مجسم کنید – یک دیسک فلزی حجیم با قطر 10 متر و ضخامت نیم متر و وزن 3 تن حالا فرض کنید وظیفه شما این است که این چرخ لنگر را حول محور آن با سرعت بچرخانید ، با تمام نیرو تلاش می کنید ولی بیشتر از دو یا سه سانت حرکت نمی کند پس از دو یا سه ساعت تلاش چرخ یک دوره کامل می زند با زهم تلاش می کنید سرانجام دومین دور را تمام می کنید درادامه دور سوم .... دور چهارم ..... صدم و سپس دریک مقطع – جهش ! ........ چرخ با شما همراه می شود و چرخ را می چرخاند – وزن سنگین چرخ به کمک شما می آید توان شما از آنچه برای دور اول صرف کردیده اید بیشتر نشده است اماچرخ لنگر تند وتند تر می چرخد هر دور چرخ از نیروی انباشته ای استفاده می کند که پیشتر صرف آن شده است ( پتانسیل ) چرخ سنگین با سرعتی هزار بار بیشتر می چرخد و انگار پرواز می کند و نمی توان جلوی گشتاور آنرا گرفت .

تمثیل چرخ لنگر تصویری است کلی از آنچه درجریان گذار شرکت های میان مایه به مرحله بزرگی و برجستگی پیش آمده است .

« بهتر ازخوب شدن » حاصل فرآیندی انباشتی و تراکمی است ، گام به گام ، پله به پله ، چرخ پشت چرخ و کار پشت کار آنقدر ادامه می یابد تا آن دستاورد بزرگ و ماندگار حاصل آید.

از بیرون شرکت ها ی برجسته که نگاه می کنیم ، تحول را کاری انقلابی و جهش گونه می بیینیم ، درحالی که ازدید افراد درون سازمان این تحول فرآیند رشد اندام وار است .

ما دراین پژوهش خیال می کردیم یک نکته مهم را کشف کرده ایک و لحظه جادویی جهش را ( ترکیدن پوست تخم مرغ ) بلکه مدیران شرکت های برجسته معتقد بودند که در توجیه جهش نباید خود را دریک لحظه یا واقعه محصورکرد بلکه آنچه روی داده ناشی از یک رشته کارها و رویدادهای به هم پیوسته بوده است .

درشرکت های برجسته نیز تحول چنین روزی را داشته است : ابتدا ایجاد آمادگی و متراکم کردن جهش و پیشرفت چشمگیر وقتی چرخ لنگر به جای ماحرف می زند لازم نیست با آب وتاب ازهدف ها سخن بگوئیم ، کارکنان از دور برداشتن چرخ لنگر همه چیز رامی فهمند و سازمان را به طرف هدف هایی که اینک رفته رفته پدیدار می شود هدایت می کنند.

درشرکت های رقیب بامقایسه الگوهای متفاوتی وجود داشت به جای فرآیند آرام وآگاهانه تخمین و تشخیص کارهای لازم و انجام آن کارها ، شرکت های طرف مقایسه غالبا" دست به کارهای زده اند که آن هم با جنجال و هیاهو و با هدف برانگیختن کارکنان ودیگران که نتیجه ای جز نومیدی و سرخوردگی نداشته است .

شرکت های رقیب منتظر لحظه جادویی بوده اند که بی تحمل رنج دوران انباشت نیرو شرکت را به پرواز در آورد، آنهاچرخ لنگر را در این جهت می چرخانند فقط یک دور و سپس جهت آنرا عوض می کنند و سال ها با این روش خودر ا سرگرم می کنند و نمی توانند گشتاور لازم را جهت جهش فراهم کنند ودرنتیجه دچار دور باطل یا چرخه تباهی می شوند .

ازاتحاد دو شرکت میان مایه هرگز یک شرکت بزرگ و برجسته پدید نمی آید .

وقتی در دوران گذار شرکت های برجسته تأمل می کنیم واژه « پایداری » بیش از هر واژه دیگری درذهنم خود نمایی می کند.

تنها با پایداری واستقامت درمدتی دراز می توان خوشه چین این تلاش ها بود.

همه چیز با رهبران ترازپنج شروع می شود که به طور طبیعی به مدل چرخ لنگر دارند درمرحله انباشت نیرو و ایجاد آمادگی برای جهش باید افرادمناسب را برگزید و افراد نامناسب را رد کرد و به هرکس به اقتضای تواناییش مسئولیت داد در ضمن هیچوقت نبایدتناقض استاکدیل را فراموش کرد قرار نیست تا شب عید امسال بپریم . اما اگر چرخ لنگر را درجهت حرکت درست بگردانیم پرش قطعی است رویارویی با واقعیت ناگوار به ما کمک می کند تا بفهمیم چه باید کرد تا چرخش ادامه یابد . ایمان به نتیجه کار سبب می شود کار انباشت نیرو با شکیبایی دنبال شود وقتی حلقه های سه گانه را شناختیم و چرخاندن چرخ را درجهت این شناخت آغازکردیم کارانباشت نیرو آغاز می شود و شتاب دهنده ها بر شدت گشتاور تولید شده می افزاید و یکی از این شتاب دهنده ها که در پیشرفت نقشی به سزا دارد فن آوری است . فن آوری مرتبط با آن حلقه ها و سرانجام برای دستیابی به دستاوردهای بزرگ باید در گرفتن تصمیم های خوب وسازگار با انگاره خارپشتی انضباط داشته باشیم تصمیم درست از کارکنان منضبط و شایسته صادر می شود که به تفکر منضبط عادت دارند.

آنچه گفتیم جوهره و چکیده فرآیند جهش است همین وبس