برای تدوین استراتژی سازمان، بایستی بدانیم که روش ها و متدهای معمول به لحاظ رده بندی، چه جایگاهی داشته و در کدام مرحله می توان از هر یک از این متدها استفاده نمود. در شکل زیر، به اختصار چهارچوب جامع تدوین استراتژی سازمانی تشریح گردیده که در ادامه، به هر یک از آنها خواهیم پرداخت.

البته باید اشاره شود که مجموع تکنیکها منحصر به موارد ارائه شده در جدول بالا نیستند و حسب نیاز و نیز نوع سازمان و شرایط مساله تکنیکهای دیگری نیز مورد استفاده قرار می گیرند. 

مثلا در مرحله ورودی، برای تحلیل جامع تر از آنالیز PEST یا Pestel نیز استفاده می‌شود که معمولا از این آنالیز به عنوان یک ورودی برای فرصتها و تهدیدات ماتریس SWOT استفاده می‌شود. 

همچنین در مرحله آخر یعنی مرحله تصمیم‌گیری می‌توان از تکنیکهای تصمیم‌گیری چندمعیاره به ماننده AHP و یا Topsis نیز استفاده نمود(می‌توانید جهت آشنایی بیشتر با این تکنیکها به حوزه تصمیم‌گیری و مقاله تکنیکهای تصمیم‌گیری چند معیاره مراجعه نمایید).

 

آنالیز Political,Economic,Social and Technological analysis) PEST) 

اصطلاح PEST که در ابتدا ETPS خوانده می شد، اولین بار توسط فرانسیس جی آگولار در سال 1967 در اثر "ارزیابی محیط کسب و کار" مورد استفاده قرار گرفت.PEST  تلخیصی از چهار حوزه ای است که در طبقه بندی خود از محیط کسب و کار مورد ارزیابی قرار می گیرد .این حوزه ها عبارتند از :

_ مسائل سیاسی (Politics)

_ مسائل اقتصادی (Economics)

_ مسائل اجتماعی (Social)

_ مسائل تکنولوژیکی (Technological)

 

پاره‌ای از ابعاد “سیاسی” محیط

_ قانون کار

_ قانون تجارت

_ تعرفه‌ها، حق امتیازها و مقررات

_ چگونگی روابط خارجی کشور

_ قدرت گروه های سیاسی مختلف و روند تغییرات آن

_ چگونگی ثبات دولت

پاره‌ای از ابعاد “ اقتصادی“ محیط کلان

_ نرخ تورم

_ تحریم‌ها

_ تعرفه و قوانین گمرکی

_ رشد اقتصادی 

_ میزان تولید ناخالص داخلی (GDP/Gross Domestic Product)

پاره‌ای از ابعاد “ اجتماعی و فرهنگی“ محیط کلان

_ جمعیت شناسی مصرف کنندگان (سن، جنسیت، حوزه جغرافیایی و ...)

_ چگونگی عادات، سلایق و نگرش ها در جامعه و روند تغییرات آن

_ تغییرات در سطح زندگی و مصرف جامعه

_ وضعیت سطح سواد و تحصیلات

_ چگونگی سن ازدواج و نرخ زاد و ولد

پاره‌ای از ابعاد "تکنولوژیک" محیط

_ چگونگی سطح درآمد بین اقشار مختلف جامعه و روند آن

_ جهت جریان سرمایه و نیرو کار در سطح ملی

_ جهت گیری سیاست های اقتصادی دولت

_ برنامه های توسعه در سطح ملی

_ سطح تکنولوژی و روند تغییرات آن در کشور و جهان

 توجه شود که امروزه اکثرا از آنالیز تکمیلتری به نام PESTEL استفاده می‌شود. در این آنالیز دو حرف آخر معرف مسائل محیط زیستی (Environment) و مسائل قانونی(Legal) است.

ارزیابی محیط نزدیک (محیط صنعت) :

مدل 5P یا پنج نیروی مایکل پورتر

_ مدل تجزیه و تحلیل صنعت به روش پورتر، فرآیندیه که بر مبنای ساختار بازار و شرایط رقابت توسعه یافته. بسیاری از سازمان‌ها برای تدوین استراتژی ها از این الگو استفاده می‌کنند.

 _ طبق این مدل، عمدتاً باید به پنج نیرو در صحنه رقابت توجه شود و این قدرت جمعی نیروها است که ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می‌کند. در این راستا هدف استراتژیست، جستجوی موضعی در صنعت است که در آن مؤسسه بتواند در برابر این نیروها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود, بر آن ها تأثیر گذارد.

از دیدگاه پورتر فشار رقابتی ناشی از 5 منبع اصلی بشرح زیر می‌باشد:

_ رقابت میان فروشندگان صنعت (رقبای موجود)

_ تهدید رقبای بالقوه (فشار تازه واردها)

_ تهدید محصولات جانشین

_ قدرت چانه زنی خریداران

_ قدرت چانه زنی تأمین کنندگان 

 

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE/External Factors Evaluation matrix)

_ این ماتریس ابزاریست که به استراتژیست‌ها اجازه می‌دهد تا عوامل محیطی، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، حقوقی، تکنولوژیکی، وضعیت بازار و رقابت را در مقطع زمانی مورد نظر مورد ارزیابی قرار دهند.

_ برای سازمان های دولتی و خصوصی و عمومی در سطح شرکت و SBU قابلیت کاربرد دارد.

_ پارادایم حاکم بر طراحی این ماتریس، عمدتاً تجویزی بوده و دررویکردهای مختلف تجویزی بعنوان ابزاری برای جمع‌آوری  اطلاعات محیط پیرامونی و محیط صنعتی قابلیت کاربردی دارد.

پنج گام تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (بیرونی) عبارتند از :

گام اول : 

پس از شناسایی عوامل محیط خارجی و تهیه لیستی از این عوامل به کمک نقطه نظرات خبرگان، عوامل کلیدی موفقیت (CSF) را از حداقل 10 تا حداکثر 20 عامل فهرست نمایید. این عوامل باید حتی‌الامکان متکی بر واقعیات بوده و دقیق باشد, نه ذهنی. سپس آن ها را به دو دسته فرصت‌ها و تهدیدها تفکیک نمایید. نخست عواملی که موجب فرصت و موقعیت می‌شوند و بعد آن عواملی که سازمان را تهدید می‌کنند را بنویسید.

گام دوم : 

به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص دهید. جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک شود. (جهت انجام این کار پیشنهاد می‌شود به هر عامل عددی بین 1تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرمالیزه نموده تا وزن های بین صفر تا یک برای هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نیز یک شود).  ضرایب, نشان دهنده اهمیت نسبی عوامل در صنعت مورد بررسی می‌باشد.

گام سوم : 

برای هر یک از عوامل یک امتیاز بین 1 تا 4 برحسب میزان تطابق شرکت، با فرصت‌ها و تهدیدها بنویسید. این امتیاز بیانگر میزان اثربخشی استراتژی‌های کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عوامل مزبور می‌باشد. عدد 4 به معنی این است که واکنش عالی بوده است و عدد 1 بدین معنی است که واکنش بسیار ضعیف می‌باشد. تعبیر هر یک از امتیازات می‌تواند به شکل زیر باشد:

4 : فرصت طلایی (واکنش بسیار عالی)

3 : فرصت قابل اعتنا (واکنش خوب)

2 : تهدید قابل اعتنا (واکنش بد و منفی)

1 : تهدید جدی (واکنش خیلی بد)

گام چهارم:

امتیاز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نمایید.

گام پنجم :

جمع امتیاز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده که حداقل یک و حداکثر چهار می‌باشد و  میانگین امتیاز برای شرکت ها در ماتریس EFE برابر با 2/5 می‌باشد.

ماتریس ارزیابی شرایط محیطی (عوامل خارجی) شرکت مِی‌تَگ (Maytag)

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE/Internal Factors Evaluation matrix)

_ این ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمانه. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمان را ارزیابی می‌نماید. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی, عمدتاً به قضاوت‌های شهودی و نقطه نظرات دست‌اندرکاران تکیه می‌ش است. این ابزار برای جمع‌آوری اطلاعات درون سازمانی در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان های دولتی و خصوصی کاربرد فراوان دارد.

_ پارادایم حاکم بر این ابزار جمع‌آوری اطلاعات، تجویزی است, گرچه برای پارادایم تلفیقی نیز قابلیت بکارگیری دارد.

_ ماتریس IFE (بسیار شبیه ماتریس EFE است که برای ارزیابی عوامل محیطی بکار می‌رود) قوت‌ها و ضعف‌های موجود در عملکرد و وضع موجود شرکت را ارزیابی می‌کند.

مراحل تهیه آن مثل ماتریس EFE است ولی برای عوامل داخلی از جنبه ی نقاط قوت و ضعف.

توجه به این نکته در تهیه ماتریس های EFE و IFE بسیار حائز اهمیت می‌باشد که امتیازات بر اساس وضع موجود فعالیت های شرکت و محیط حاکم بر آن و وزن‌ها بر اساس درجه اهمیت هر یک از عوامل در صنعت مورد بررسی تعیین می‌شوند.

ماتریس ارزیابی شرایط داخلی شرکت مِی‌تَگ (Maytag)

ماتریس بررسی مقایسه‌ای رقابت (CPM/Competitive Profile Matrix)

_ ماتریس CPM اصلی‌ترین رقبای یک شرکت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفی می‌کند.

_ این ماتریس، همان بسط ماتریس IFE است و در واقع ضریب‌ها و جمع نمره‌های هر دو ماتریس دارای معنی یکسانی هستند. ولی، عوامل موجود CPM در برگیرنده مسائل داخلی و خارجی می‌شوند، و رتبه‌ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است.

_ ماتریس بررسی رقابت (CPM) را می‌توان برای مقایسه شرکت با شرکت‌های رقیب نیز بکار برد. این تجزیه وتحلیل موجب می‌شود تا گاهی اطلاعات مهمی از درون سازمان بدست آید.

تفاوت‌های ماتریس بررسی رقابت وارزیابی عوامل داخل

1. عوامل کلیدی موفقیت و CSF ها (Critical Success Factors) در ماتریس بررسی رقابت گسترده‌تر از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی هستند و در واقع عوامل موفقیت در CPM ترکیبی از مسائل داخلی و خارجی سازمان نیز می‌باشد.

2. در CPM عوامل موفقیت سازمان به دو گروه تهدیدها و فرصت‌ها طبقه‌بندی نمی‌شوند.

ماتریس بررسی رقابتی یک شرکت خدماتی

ماتریس SWOT 

(نقاط قوت،ضعف،فرصت ها،تهدیدات/Strength,Weakness,Opportunity,Treats)

تحلیل SWOT برای اولین بار در سال 1950 توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نام های جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیت های روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که Jack Welch از جنرال الکتریک در سال 1980 از آن برای بررسی استراتژی های GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد.

SWOT سرواژۀ عبارات قوت ها (Strengths) ، ضعف ها (Weaknesses) ، فرصت ها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریت های سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوت های سازمان را با فرصت های محیطی متوازن سازد.

سازمان‌ها و شرکت‌ها معمولا برای تدوین استراتژی‌های خود، از روش شناخته شده تحلیل SWOT (روش برنامه‌ریزی استراتژیک که مخفف قوت، ضعف، فرصت و تهدیدات موجود در یک پروژه است) برای ارزیابی شرایط محیطی خود و رقبایشان استفاده می‌کنند.

کیفیت آنالیزSWOT  صورت گرفته بسیار وابسته به ورودی های ماتریسSWOT  است؛ لازم است در تعیین عوامل قوت و ضعف، فرصت و تهدید، از جوانب مختلف به محیط داخلی و خارجی سازمان نگریسته شود تا بتوان ورودی های صحیحی را در ماتریس SWOT و یا آن چیزی که به پروفایل SWOT شناخته می شود داشته باشیم. تحلیلSWOT  ابزاری بسیار مفید خصوصاً برای کسب و کارهای کوچک است و در دنیا نیز بسیار از آن بهره گرفته می شود. اما برخی منتقدان اعتقاد دارند؛ در برخی موارد بیش از اندازه در شناخت محیط با استفاده از این روش ساده انگاری می شود و معتقدند تفسیر جریان های محیط داخلی و خارجی به یکی از عوامل SWOT قدری دور از واقعیت خواهد بود. هر چند اکثر کارشناسان SWOT را با تمام فرضیاتشان به عنوان روشی کارآمد می شناسند.

چه هنگامی تجزیه و تحلیل S.W.O.T صورت می پذیرد؟

بطور کلی تجزیه و تحلیل S.W.O.T در هنگام برنامه‌ریزی راهبردی و یا هنگام بودجه‌ریزی تجاری در سازمان معمولاً در انتهای سال مالی صورت می‌پذیرد. اما باید توجه داشت که تجزیه و تحلیل S.W.O.T منحصر به پایان سال مالی نیست و باید هر کجا و هر زمان که عدم انطباق با اهداف وجود داشته باشد و یا هنگامی که استراتژی جدیدی مدنظر است انجام بگیرد؟

چه کسی تجزیه و تحلیل S.W.O.T را انجام می‌دهد؟

 در اغلب اوقات، رهبران سازمان این تجزیه و تحلیل را انجام می‌‌دهند. گرچه این اقدام نباید منحصر به گروه خاصی در سازمان باشد. در واقع هر کسی که علاقه‌مند بوده و آموزش های کافی را دیده باشد می‌تواند این تجزیه و تحلیل را انجام دهد.

برای تجزیه و تحلیل S.W.O.T چه نیازهایی وجود دارد؟

جمع‌آوری اطلاعات یکی از مهمترین قسمت‌های تجزیه و تحلیل است، بنابراین جمع‌آوری اطلاعات مهمترین نقش را در این تجزیه و تحلیل ایفاء می‌کند.

هر راه‌حلی که از این طریق درنظر گرفته شود قابل اطمینان‌تر و واقعی‌تر خواهد بود.

چگونه می‌توان تجزیه و تحلیل S.W.O.T را انجام داد؟

جمع‌آوری اطلاعات مرحله اول کار است. این کار باید یک تا 3 ماه قبل از تجزیه و تحلیل صورت پذیرد. به محض اینکه جمع‌آوری اطلاعات صورت پذیرفت این اطلاعات به چهار گروه مربوط به عوامل دسته‌بندی می‌شود. اینکار می‌تواند توسط یک نفر و یا یک گروه صورت پذیرد.

مزایا و محدودیت های استفاده از روش تجزیه و تحلیل SWOT

در استفاده از روش تجزیه و تحلیل SWOT برای برنامه‌ریزی راهبردی مزایا و محدودیت هایی وجود دارد که در زیر به شرح آنها پرداخته می‌شود:

مزایا:

_ داده‌های واقعی به منظور درک محیط خارجی و توانمندی‌های داخلی قابل دسترس هستند.

_ این امکان وجود دارد تا تهدیدات و فرصت های خارجی ارزیابی شوند.

_ یک ارزیابی واقعی از نقاط قوت و نقاط ضعف در مقایسه با رقبا پدید می‌آید.

_ ابعاد جدیدی از موقعیت رقابتی به وجود می‌آید.

محدودیت‌ها:

_ یکی از محدودیت ها صرف زمان است.

_ داده‌های جمع‌آوری شده ممکن است بهنگام نباشند.

_ اختلاف نظر در درک فرایند SWOT ممکن است وجود داشته باشد.

_ اعمال سلیقه و نظر شخصی به جای استفاده از اطلاعات واقعی نیز ممکن است به وجود بیآید.

تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات :

در تحلیل SWOT عوامل مؤثر بر شرکت یا سازمان به دو دسته عوامل بیرونی یا خارجی و عوامل درونی یا داخلی تقسیم می شود:

الف. عوامل درونی :

این عوامل در اختیار شرکت بوده و جزء عوامل داخلی می باشند. پس در عین حال که بر فعالیت های سازمان تأثیر دارند، سازمان نیز بر آنها تأثیر دارد. هدف از بررسی محیط درونی تهیه فهرستی از نقاط قوت است که سازمان برای بدست آوردن سود بایستی از آنها بهره برداری نمایند و یا نقاط ضعفی که برای جلوگیری از ضرر یا کاهش سود باید از آنها اجتناب نمایند.

 این عوامل در ماهیت خود نیز به دو دسته تقسیم می شوند که عبارتند از:

1. نقاط قوت : عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.

_ نقاط قوت اختراعات ثبت شده شرکت.

_ نام تجاری و برند شناخته شده.

_ شهرت در بین مشتریان.

_ مزیت در قیمت تمام شده.

_ دسترسی اختصاصی به منابع طبیعی.

_ دسترسی به شبکه های توزیع مناسب.

_ نیروی انسانی کارآمد و آموزش دیده

بطور کلی نقاط قوت می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی شود:

 ظرفیت و توانایی ها/ مزایای رقابتی/ انحصاری بودن/ منابع، دارایی، کارکنان/ تجربیات، دانش، داده ها/ ذخایر مالی و درآمدهای احتمالی/منطقه بازار یابی، توزیع و شناخته شدن/جنبه های نوآوری/محل جغرافیایی/ قیمت و کیفیت/ اعتبارات و صلاحیت ها/ فرایندها و سیستم ها/ فناوری اطلاعات و ارتباطات/ فرهنگی، رفتاری، نگرشی/ حمایت مدیران

 2. نقاط ضعف : نوع محدودیت یا کمبود در منابع، مهارت ها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.

_ عدم پشتیبانی و حفاظت از اختراعات.

_ نام تجاری و برند ضعیف.

_ ناشناخته بودن در بین مشتریان.

_ ساختار پر هزینه در شرکت.

_ عدم دسترسی به منایع.

_ عدم دسترسی به شبکه های توزیع.

_ نیروی انسانی ناکارآمد.

نکته ی حائز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعف ها و قوت ها به یکدیگر در شرایط گوناگون است. برای مثال ظرفیت تولید بالا می تواند یک مزیت و قوت برای شرکت محسوب شود اما همین ظرفیت بالا در شرایط رکود و تغییرات تکنولوژیکی می تواند باعث کاهش چابکی شرکت گردد و به آن لطمه وارد کند.

 نقاط ضعف می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:

 کمبود ظرفیت و توانایی ها/ کمبود قدرت رقابت/ شهرت، حضور در میدان/ مباحث مالی/ آسیب پذیری دانش/ مقیاس و محدودیت زمانی/ جریان نقدینگی و مصرف آن/ دوام و ایستادگی/ تأثیر روی فعالیت های اصلی/ قابلیت اطمینان داده ها/ قابلیت پیش بینی برنامه ها/ روحیه، تعهد و رهبری/ اعتبارات/ فرآیندها و سیستم ها/ عدم حمایت مدیران 

 ب. عوامل بیرونی :

 این عوامل خارجی از سازمان بوده است و بر فعالیت های سازمان تاثیر دارند اما در اختیار سازمان نبوده و سازمان هیچ گونه تاثیری بر آنها ندارد. هدف از بررسی محیط خارجی تهیه فهرستی محدود از فرصت هایی که می تواند به یک سازمان سود رسانده یا تهدیداتی که باید از آنها اجتباب شود. عوامل بیرونی خود به دو گونه می باشد:

 1. فرصت : عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. این مقوله بطور معمول منجر به تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان می شود.

_ نیاز برطرف نشده مشتری.

_ ظهور تکنولوژی های جدید.

_ کم شدن محدودیت های قانونی.

_ حذف موانع تجارت جهانی.

فرصت ها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:

توسعه بازار/ آسیب پذیری رقبا/ روندهای صنعت با شیوه زندگی/ توسعه تکنولوژی/ اعتبار جهانی/ بازارهای جدید/ صادرات و واردات/ انحصاری شدن جدید/ قراردادهای بزرگ/ توسعه کسب و کار و محصول/ اطلاعات و تحقیق/ شراکت ها و نمایندگی/ تأثیرات فصلی، آب و هوا و غیره/ وضعیت اقتصادی

 2. تهدید : یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند. تغییر در سلیقه ی مشتری که باعث فاصله گرفتن او از محصولات ما می شود.

_ ظهور محصولات جایگزین پر قدرت.

_ افزایش محدودیت های تجاری.

 تهدیدها می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:

 اثرات سیاسی/ اثرات محیطی/ اثرات قانونی/ توسعه فناوری اطلاعات/ اهداف و مقاصد رقبا/ تقاضای بازار/ تکنولوژی محصولات، خدمات و ایده های جدید/ قراردادهای حیاتی/ شرکای تجاری/ مواجه با موانع و تهدیدهای برطرف نشده/ اقتصاد داخل و خارج/ تأثیرات فصلی، آب و هوا / مُد

برای توسعه ی این استراتژی ها، یعنی همان استراتژی هایی که باعث هماهنگی قوت های درون سازمانی با فرصت های محیط خارجی است، می توان از ماتریس SWOT بهره برد.

ماتریس SWOT می تواند ابزاری توانمند در شناسایی و اتخاذ استراتژی های مناسب در انواع کسب و کارها باشد. این متد (روش) در صورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود.

قواعد حاکم بر ماتریس تحلیلی SWOT :

 _ چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصت ها انجام داد (SO)

_ چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)

_ چگونه باید با بهره‌گیری از فرصت ها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)

_ چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)

به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصت ها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است

مراحل انجام آنالیز SWOT :

1. تشکیل جلسۀ تجزیه تحلیل SWOT

2. توصیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار

3. استفاده از روش طوفان ذهنی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات

4. اولویت‌بندی عوامل داخلی و خارجی

5. تشکیل ماتریسSWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده به آن با توجه به اولویت بندی

6. مقایسه عوامل داخلی و خارجی با یکدیگر و تعیین استراتژی های SO، WO، ST، WT

7. تعیین اقدامات مورد نیاز بری انجام استراتژی های تعیین شده

8. انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها

9. بروزرسانی ماتریس SWOT در فواصل زمانی مناسب

چگونگی تجزیه و تحلیل SWOT برای فرموله‌کردن راهبردها :

پس از جمع‌آوری اطلاعات در ارتباط با چهار عامل (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات) از این اطلاعات جهت بدست آوردن راهبردها طی مراحل زیر استفاده می‌شود:

مرحله اول : ارزیابی محیط اطراف. یک مربی فوتبال را در نظر بگیرید قبل از شروع بازی، مربی استراتژی هایی را برای راهبری تیم خود تدوین کرده است اما هنگامی که بازی شروع می‌شود او مجبور است که با توجه به روند بازی و شرایط بازیکنان تغییراتی را در راهبردهای خود بدهد.

مرحله دوم : تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف یا فرصت ها و تهدیدات

مرحله سوم : عوامل فوق را دوبدو با یکدیگر به منظور تعیین راهبردها در نظر بگیرید به شرح زیر:

_ راهبردهای  SO (نقاط قوت و فرصت ها باید با یکدیگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهای ST (نقاط قوت و تهدیدات با یکدیگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهای WO (نقاط ضعف و فرصت ها با یکدیگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهای WT (نقاط ضعف و تهدیدات با یکدیگر در نظر گرفته شود)

مرحله چهارم : ارزیابی استراتژی های مختلف: در انتهای مرحله منظور کردن دو بدوی عوامل جهت تعیین استراتژی ها، تعداد زیادی راهبرد تدوین می‌شود. در این مرحله این راهبردها را مورد بررسی و بازبینی قرار داده تا آن مواردی را که با اهداف سازمان تطابق بیشتری دارند انتخاب شوند.

مرحله پنجم : انتخاب استراتژی‌های مطلوب: در این مرحله یک لیست طولانی از راهبردها در اختیار است. تعداد زیادی راهبرد برای اجرا عملی نیست بنابراین ضروری است که این لیست را در جلسات بحث و تبادل نظر به لیست کوتاهتری از استراتژی ها که قابل اجراء باشند تبدیل کنیم.

تجزیه و تحلیل SWOT :

تجزیه و تحلیل SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق قوت و ضعف درون سازمانی با فرصت ها و تهدیدهای برون سازمانی است. تجزیه و تحلیل SWOT تحلیلی منظم برای شناسایی این عوامل و تدوین استراتژی که بهترین تطابق بین آن ها را ایجاد نماید ارائه می نماید. از این دیدگاه، این الگو یک استراتژی است که قوت ها و فرصت ها را به حداکثر و ضعف ها و تهدیدات را به حداقل ممکن می رساند. برای این منظور نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات در چهارچوب کلی SO.WO.ST.WT. پیوند داده می شود و گزینه استراتژی بین آنها انتخاب می شود.

در این تحلیل همیشه چهار استراتژی پیشنهاد می شود هدف از:

1. استراتژی های SO: 

در قالب این استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، فرصت ها را به حداکثر برساند. معمولا سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های WO،ST و WT استفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی های تکنولوژیکی و وجه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس. 

2. استراتژی های WO: 

هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمی تواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم استراتژی های نظیر استفاده از تکنولوژی های جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد. 

3. استراتژی های ST: 

شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند. 

4. استراتژی های WT: 

سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.

نتیجه گیری از آنالیز SWOT :

_ نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.

_ سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.

_ تهدیدها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.

تحلیلSWOT در فرآیند تشکیل استراتژی جزء بسیار مهم محسوب می‌شود. تحلیل فرصت ها و تهدیدات خارجی اساساً برای ارزیابی این امر به کار می‌رود که بررسی کنیم آیا سازمان می‌تواند از فرصت ها استفاده کرده و تهدیدات را به حداقل برساند؟ و همچنین این تجزیه و تحلیل نقاط ضعف برای بررسی عملکرد داخلی شرکت ها (مانند روندهای کاری اثر بخش و تحقیق و توسعه) حائز اهمیت است.

همچنین این روش تحلیل را می توان به همراه سایر ابزارهای استراتژیک مانند QFD و BSC نیز بکار برد. در نتیجه تحلیل SWOT قادر است به سازمان ها و حتی به کشورها کمک کند وضعیت کلی خود را نسبت به سایر رقبا و در مورد کشورها نسبت به سایر کشورها مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد.

ماتریس استراتژی اصلی (GSM/Grand Strategy Matrix)

هر شرکت یا سازمانی در هر وضعی که باشد در یکی از خانه های متعلق به ماتریس استراتژی قرار می‌گیرد. همانگونه که در نمودار ذیل مشخص است، ماتریس استراتژی های اصلی بر پایه دو بُعد قرار دارد.

_ موضع رقابتی

_ رشد بازار

برای هر یک از خانه های این ماتریس، استراتژی هایی که برای سازمان یا شرکت مناسب است و می ‏توان آن ها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است: 

ماتریس تعیین موقعیت استراتژیک SPACE

SPACE یک دستگاه مختصات با 4 محور است. براساس ورودی‌ها 4 گروه استراتژی حاصل می‌شود که خانه های ماتریس را تشکیل می‌دهند :

1. استراتژی‌های تهاجمی ( Aggressive )

2. استراتژی‌های محافظه‌کارانه ( Conservative )

3. استراتژی‌های تدافعی ( Defensive )

4. استراتژی‌های رقابتی ( Competitive )

از تلاقی خانه های ماتریس مذکور ابعاد مختلفی پدیدار می‌شود که بشرح زیر هستند:

_ دو بُعد عوامل داخلی

_ قدرت مالی  (FS)

_ مزیت رقابتی (CA)

_ دو بُعد عوامل خارجی

_ ثبات محیطی (ES)

_ قدرت صنعت (IS)

برای تشکیل ماتریس SPACE ، گام‌های زیر وجود دارد:

_ تشکیل ماتریس EFE

_ تشکیل ماتریس IFE

_ تشخیص عوامل مؤثر در قدرت مالی

_ تشخیص عوامل مؤثر در مزیت رقابتی

_ تشخیص عوامل مؤثر در ثبات محیطی

_ تشخیص عوامل مؤثر در قدرت صنعت

_ عوامل مؤثر در FS، CA، ES و IS را فهرست کنید.

_ عوامل مؤثر در FS و IS را با استفاده از بازه‌ی اعداد بین 1+ (بعنوان بدترین) و 6+ (بعنوان بهترین) و به همین ترتیب، عوامل مؤثر در ES و CA را با اعداد 1- (بهترین) و 6- (بدترین) رده‌بندی کنید.

_ برای پارامترهای FS و CA و ES و IS امتیاز متوسط را محاسبه کنید.

_ امتیازات متوسط را بر روی محور مختصات منتقل کنید.

_ با جمع‌بندی امتیاز پارامترهای محور Xها ، نقطه X و با جمع‌ جبری امتیاز پارامترهای روی محور Yها، نقطه Y را ترسیم کنید.

_ یک بردار از مبداء مختصات به نقطه XY ترسیم کنید.

در نهایت پس از ترسیم نمودار، وزن و جهت دهی آن در هر یک از مناطق نمودار، استراتژی مورد نیاز برای سازمان را نشان خواهد داد. مثالی از تنوع این موارد به شرح زیر می‌باشد :

کاربرد عملی ماتریس SPACE:

دقت شود که SPACE برای انتخاب نهایی استراتژی‌ها نیست. یعنی اینگونه نیست که اگر جهت گیری استراتژی ها تهاجمی شد، بهیچ وجه نباید از استراتژیهای دیگر استفاده کرد. بلکه ابزاری است برای:

پیش بینی کردن استراتژی های اصلی که در مرحله تدوین استراتژیها می‌تواند بر روی جهت گیری کلی ما تاثیر بگذارد. و نیز یک ابزار بررسی در پایان فرآیند است.

 

ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG/Boston Consulting Group)

_ روش BCG برای فرموله کردن استراتژی‌های سازمان‌های چند فعالیته مناسب است.

_ ترکیب (Portfolio) مناسب بخش‌های (مراکز سود) مستقل را تعیین می‌کند.

_ اگر بخش‌های سازمان در صنعت‌های متفاوتی باشند استراتژی‌های جداگانه‌ای لازم است.

_ ماتریس BCG وضعیت واحدها را به صورت نموداری نشان می‌دهد.

_ ماتریس BCG بر اساس وضعیت سهم بازار و رشد صنعت عمل می‌کند (پارامترهای ورودی).

_ روش BCG بر اساس پارامترهای ورودی ترکیب مناسب فعالیت سازمان را مشخص می‌کند.

وضعیت نسبی سهم بازار بنا به تعریف عبارتست از:

نسبت سهم بازار یک واحد در یک صنعت به خصوص به سهم بازار بزرگترین رقیب در همان صنعت

توصیف هر یک از نمادهای فوق الذکر و همچنین استراتژی هایی که می توان در قبال هر یک از آن ها اتخاذ نمود، به شرح جدول زیر می‌باشد :

ماتریس (QSPM/Quantitative Strategic Planning Matrix)

_ این ماتریس مرحله سوم چهارچوب تحلیلی برنامه‌ریزی استراتژیک را تشکیل می‌دهد.

_ QSPM یک تکنیک تحلیلی برای تشخیص استراتژی با مطلوبیت بالاتر است.

_ ورودی‌های این مرحله از خروجی مراحل یک و دو تامین می‌شود.

_ QSPM ابزاری برای انتخاب استراتژی‌های جایگزین است

_  مبنای تشخیص مطلوبیت عوامل مهم داخلی و خارجی سازمان است

_ انجام این کار به قدرت تشخیص بالایی نیاز دارد

بمنظور تدوین استراتژی به روش QSPM گام های زیر می بایست پیاده سازی و اجرا شوند :

گام اول :

فرصت ها و تهدیدات خارجی و قوت ها وضعف های داخلی شرکت را در ستون راست QSPM فهرست نمایید. این اطلاعات باید مستقیماً از ماتریس های EFE و IFE حاصل ‌شوند. حداقل 10 عامل بحرانی موفقیت خارجی و 10 عامل بحرانی موفقیت داخلی باید در ماتریس QSPM ارائه شود.

گام دوم :

برای هر عامل بحرانی موفقیت امتیازی در نظر گرفته شود. این امتیازات با توجه به ماتریس های IFE و EFE می‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحرانی موفقیت قرار داده می‌شوند.

گام سوم :

با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله کردن, یعنی مرحله تلفیق و ترکیب, استراتژی های شدنی و قابل اجرا را در نظر بگیرید و آن ها را در ردیف بالای ماتریس QSPM بنویسید. در صورت امکان استراتژی های یک شکل را در یک دسته قرار دهید.

گام چهارم :

امتیازهای جذابیت AS را تعیین نمایید و آن ها را بصورت مقادیر عددی که نشان دهنده جذابیت نسبی هر استراتژی می‌باشند, تعریف نمایید . امتیاز جذابیت, با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحرانی موفقیت و طرح سؤال زیر حاصل می‌شود:

“آیا این عامل در انتخاب استراتژی مذکور اثر می‌گذارد؟”

در صورتیکه پاسخ به این سوال مثبت باشد, آنگاه آن استراتژی با این عامل کلیدی مقایسه می‌شود. امتیازهای جذابیت باید بصورت خاص و با توجه به جذابیت نسبی هر استراتژی به استراتژی دیگر داده شود. امتیازهای جذابیت به شکل زیر می‌باشد:

_ جذاب نمی‌باشد                                                 امتیاز 1

_ تاحدودی جذاب است                                       امتیاز 2

_ در حد قابل قبول جذاب است                        امتیاز 3       

_ بسیار زیاد جذاب است                                    امتیاز 4

گام پنجم: 

جمع امتیازهای جذابیت ها را بدست آورید. این کار با ضرب امتیاز هر عامل در امتیاز جذابیت در هر ردیف حاصل می‌شود و نشان دهنده جذابیت نسبی آن استراتژی می‌باشد. امتیاز بالاتر به معنای جذابیت بیشتر آن استراتژی است.

نمونه ای از ماتریس QSPM به شکل زیر می باشد :

کارت امتیازی متوازن (BSC/Balance Score Card) :

در دهه‌ی 1990میلادی، مدل کارت امتیازی متوازن ابتدا به‌عنوان یک روش نوین ارزیابی‌عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوی صاحب‌نظران مدیریت و مدیران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت. آن‌ها در اغلب سازمان‌ها، با یک مشکل عمده برخورد نمودند:

مدیران این سازمان‌ها، فعالیت‌های‌ مدیریتی خود را تنها بر اساس معیارهای مالی و اقتصادی بنا نهاده‌‌ بودند.

 ممکن‌است یک‌ سازمان درگذشته به‌نتایج اقتصادی بسیار مطلوبی دست‌ یافته‌ باشد و در نتیجه‌ی آن، برنامه‌ریزی سال‌های آتی خود را بر پایه‌ی همان نتایج سال‌های قبل خود استوار نموده باشد، این امر بدین معناست‌ که تمام ارزیابی‌های سازمان نیز بر پایه‌ی همان ارزیابی دوره‌های زمانی گذشته استوار گردیده‌ است و به عبارت دیگر:

"ارزیابی انجام‌ شده نسبت به جایگاه گذشته‌ی سازمان صورت گرفته است"

 اما این نوع ارزیابی، قادر به پاسخ‌گویی به‌این سوال نخواهد بود : سازمان به کجا خواهد رفت؟

سرعت‌بالا در تجارت‌ جاری‌ بین‌الملل باعث‌ گردیده‌ تا نیاز سازمان‌ها به ارزیابی های جامع و فراگیر، برجسته‌تر از گذشته گردد. به منظور مهیا‌ نمودن سیستم‌ مدیریتی‌ سازمان در جهت همگام‌ شدن با سرعت‌ کنونی‌ تجارت، و در دسترس قرار دادن اطلاعات مورد نیاز مدیریت، به‌منظور تصمیم گیری های صحیح‌تر، کارت امتیازی متوازن ایجاد گردید.

ابداع کنندگان "کارت امتیازی متوازن" در ابتدا چهار منظر یا وجه اساسی را مطرح نمودند. این چهار منظر، سازمان را از کسب موفقیت یا شکست، آگاه‌ می‌نماید.

وظایف چهارگانه زیر با نگاه به چهار منظر ذکر شده، عبارتند از :

 1. کارت امتیازی مالی :

 به‌منظور شناخت نیازمندی ها و عملکرد‌ مالی سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مالی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند. به ‌ویژه در سازمان‌های‌ انتفاعی این معیارها به ما می‌گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین گردیده‌اند، در نهایت، موجب چه‌نتایج و دستاوردهای‌ مالی‌خواهدشد. تمام‌ تلاشی‌ که‌ برای‌ بهبود‌ رضایتمندی‌ مشتریان، ارتقای‌ کیفیت ‌و کاهش‌ زمان‌‌ تحویل ‌محصولات و خدمات خود انجام می‌دهیم؛ اگر به نتایج مالی ملموس ختم نشوند، هیچ ارزشی نخواهند داشت.

 2. کارت امتیازی مشتری :

 به‌منظور آگاهی از سطح رضایت مشتریان (از طریق سنجش‌های کمی و کیفی در مورد کالا و یا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار می‌گیرد.

 3. کارت امتیازی فرآیندهای‌ داخلی :

در جهت ارزیابی‌ فرآیندهای مورد نیاز در سازمان به‌کار گرفته می‌شود. در این منظر سازمان‌ها ‌باید فرآیندهایی را مشخص نمایندکه با برتری یافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه‌ دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود، نیازمند انجام یکسری از فرآیندهای عملیاتی به صورت کارآ و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین گشته و معیارهای مناسبی نیز برای کنترل پیشرفت آنها توسعه داد.

 4. کارت امتیازی دانش، رشد و یادگیری :

 این وجه بر نحوه‌ی آموزش کارکنان، کسب دانش و چگونگی استفاده از آن، به‌منظور حضور و بقاء در بازار رقابتی موجود، تمرکز می‌نماید. وقتی شما اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین می‌نمایید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی مهارت ها و قابلیت ها می‌شوید.

اهداف و معیارهای این منظر باید در جهت پر کردن این شکاف ها و فاصله‌ها تعیین‌گردند و در ادامه؛ معیارهای مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها نیز تعیین شود. 

بنابر موارد ذکر شده، به هر حال نورتون و کاپلان با معرفی سیستم ارزیابی عملکرد خود، توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل‌نگرانه‌تر مورد بررسی قرار دهیم. 

سوالی که مطرح می‌باشد این است که اصولاً هدف از توسعه کارت امتیازی متوازن چیست ؟

در پاسخ به این سؤال می توان موارد زیر را برشمرد :

الف. همسو سازی و ابتکارات و برنامه های بهبود

ب. تبیین استراتژی جاری 

ج. رهبری جدید 

د. استراتژی جدید

ه. همسویی در اهداف کارکنان

و. برقراری ارتباط و آموزش

ز. تعیین اهداف جدید

کارت امتیازی متوازن (شش وجهی)

چنانکه پیش‌تر نیز گفته شد نورتون و کاپلان نظریه خود را در ابتدا با چهار منظر یا وجه معرفی کردند، که در حال حاضر به شش منظر یا وجه افزایش پیدا کرده است. این نمونه‌ی جدید با نام نقشه استراتژی، به اهمیت وجه رضایت کارکنان و نیز وجه محیط و ارتباطات می‌پردازد.

نمونه ای از کارت امتیازی متوازن

نمونه ای از یک کسب و کار ساده

نمونه‌ی دیگری از کارت امتیازی متوازن

نمونه ای از کارت متوازن در یک کسب و کار الکترونیک

گردآورنده مطالب و مولف:   محمد بزازی         مشاور علمی:دکتر شهرام کیانی         ویراستار ادبی:  ویدا محمدی        ویراستار گرافیکی: مرتضی محمدی

منبع:مدیرسان