برای آن که سازمان ها خلاق باشند می بایست افرادی که در رأس آن ها قرار دارند برای نوآوری ارزش قائل شوند و بدانند که چگونه با نوآوری ها برخورد نموده و کنار بیایند.  در زیر خصوصیات مدیرانی که به نظر  می رسد به بهترین وجهی این کار را انجام می دهند آمده است:

مدیرانی که خلاقیت را تشویق می کنند به کارمندان خود آزادی غیر معمول می دهند، انتظار دارند اشتباهاتی رخ دهد و قادرند شکست های غیر قابل اجتناب را تحمل کنند.  

در مقابل مدیرانی که از اشتباهات هراس دارند از شکست ها در برابر مدیریت بالاتر دفاع نمی کنند.  در عوض آزادی زیردستان خود را برای تجربه کردن محدود نموده و امیدوارند که هیچ یک از اشتباهات را به زندگی خود راه ندهند.  آن ها اجازه  نمی دهند که در آزمایشگاه هایشان دست به خطرپذیری زده شود، روش های آزمایش نشده به اجرا درآیند و یا به فعالیت های عجیب  اقدام شود.  در نتیجه پیشرفت تولیدات خلاق اغلب محدود می شود.

مدیران خلاق در آزمایشگاه های تحقیقاتی می توانند با ایده های نیمه پرورش یافته زندگی کنند.  آن ها اصراری ندارند که پیش از حمایت از ایده ای، آن ایده به طور دقیق اجرا گردد، مایلند به پیشنهادات « نیمه پخته» گوش دهند و از آن حمایت کنند و زیردستان را تشویق به انجام آن نمایند.

  البته این گونه مدیران باید دارای غریزة خوب و قضاوت خوب باشند.  نمی توانند اجازه دهند هر پیشنهاد عجیبی به مورد اجرا درآید.  باید توانایی آن را داشته باشند که ایده های نیمه تمامی را که ارزش ادامه دادن دارند  انتخاب کنند. 

برعکس بعضی از مدیران نیاز دارند پیش از آن که اجازه دهند روش های جدید مورد بررسی قرار گیرند، به تمام سؤال ها پاسخ داده شود، از جمله: « برآوردهای شما از قیمت ها چیست؟ چگونه می توانیم از عملکرد آن اطمینان حاصل کنیم؟ آیا دربارة اشتباهاتی که ممکن است رخ دهد فکر کرده اید؟»  این ها سؤال های منطقی هستند اما اگر خیلی زود مطرح شوند موجب از بین رفتن نوآوری می شوند.

در هر سازمانی مواردی پیش می آید که لازم می شود کتاب قانون به طور موقت کنار گذارده شود.  مدیران خلاق دارای چنین احساسی هستند. به طور معمول آن ها قوانین و سیاست ها را نادیده نمی گیرند اما به خوبی   می دانند که چه موقع قوانین باید به خاطر نتایج بهتر به طور موقت کنار گذارده شوند.  برعکس مدیرانی یافت می شوند که دربست طرفدار کتاب قانون هستند و هیچ نوع انحراف از آن را بدون توجه به نتیجة کار مجاز نمی دانند.  اگر شما همیشه طبق قانون عمل کنید در بعضی بازی های مهم موفق می شوید اما این موفقیت برای هر فردی که از همان قانون پیروی کند قابل پیش بینی و دست یافتنی است.

هنگامی که یک ایدة جدید به مدیران فعال عرضه می شود، آن ها توانایی و تمایل به تصمیم گیری آنی و بدون معطلی برای بررسی های بیشتر یا برای تشکیل کمیته ای دیگر و یا یک ارگان اجرایی جدید، را دارند.  اگر ایده ارزنده باشد مدیران آماده اند تا فردا و یا حتی همین امروز آن را شروع کنند.  آن ها دارای سابقه های خوب جهت تشخیص آن که کدام ایدة نیمه کاره قابل شرط بندی است می باشند و دارای شجاعت کافی هستند که بلافاصله منابع موجود خود را جهت اجرای آن ایده آماده نمایند.

مدیران مؤثر به کارمندان خود گوش می دهند و پیشنهادات خود را بر مبنای اظهارات آن ها تعیین می کنند.  آن ها سعی نمی کنند سیاست ها یا روش های جدید را، قبل از گوش دادن به حرف زیردستان خود، به آن ها تحمیل کنند.  به طور کلی به نظر می رسد که توانایی آن را دارند که استعدادهای زیردستان را بیرون کشیده و به آن بیافزایند.

مدیران مؤثر بیشتر به آینده فکر می کنند تا به گذشته.  آن ها بر روی اشتباهات گذشته ـ چه اشتباهات خود و یا دیگران ـ تأکید نمی کنند و اشتباهات دیگران را مرتب به رخ آن ها نمی کشند.  آن ها مایلند در دنیا، همان طوری که امروز به نظر می آید، آغاز به کار کرده و برای آینده ای بهتر تلاش کنند.  آن ها از تجارب خود درس می گیرند اما به آن نمی چسبند.

مدیران مؤثر آنچه را که انجام می دهند دوست دارند.  آن ها احساس نمی کنند در یک نقش اداری گیرکرده اند، بلکه از منابع و قدرتِ در اختیارشان  برای به پیش راندن پروژه ها لذت می برند.  به طور کلی، آن ها افرادی مشتاق و با حرارت می باشند.  آن ها انرژی اطراف خود را کاهش نمی دهند بلکه به آن می افزایند.

اگر شما یک فرد به تمام معنا خلاق باشید و در جستجوی محیطی باشید که شما را ترغیب کند و یا اگر مسؤل افرادی خلاق هستید و سعی دارید خلاقیت آن ها را بالا ببرید، فقط نیازمند محیطی هستید خالی از بوروکراسی و  دارای تحمل در مقابل رفتارهای متفاوت و گوناگون اند. 

هنگامی که یک حامی ثروتمند از پابلو پیکاسو سؤال کرد که چه کمکی می تواند به او بکند، پیکاسو نگاهی به او کرد و زیر لب گفت « از سر راه من کنار برو.»

برعکس اگر شما خود را مؤثر اما نسبتاً بدون قدرت تخیل می دانید و اگر طالب خلاقیت بیشتر در زندگی خود هستید احتمالاً لازم است در جستجوی نوع متفاوتی از محیط برآیید ـ محیطی که خطر کردن و نوآوری را تشویق کند. شما به یک محیط منفعل نیاز ندارید بلکه طالب محیطی فعال هستید که موقتاً شما را کنار نگذارد.

شما صرفاً با تغییر محیط اطراف خود می توانید انگیزة تازه ای به دست آورید به این ترتیب که:  اگر در یک شهر کار می کنید اوقات بیشتری را در خارج از شهر بگذرانید. 

اگر در شهرهای کوچک زندگی می کنید بعضی اوقات به قلب شهرهای بزرگ بروید.  اگر در یک سازمان کوچک کار یا تحصیل می کنید راهی بیابید که در یک شرکت عظیم گردشی کنید.  اگر با شرکت های عظیم در ارتباط هستید، با یک مؤسسة کوچک از قبیل کارگاه های یک نفره و یا یک کارآفرین در حال سفر آشنا شوید.

با کمی تفکر و تلاش هر کس قادر خواهد بود محیط تازه ای بیابد که آن را بیازماید.  داشتن چنین آگاهی هایی برای شما، چنانجه به صورت یک کارمند و یا مدیر در یک سازمان مشغول به کار شوید، بسیار سودمند خواهند بود.

خلاق بودن افراد در سازمان ها و ایجاد تغییرات در آن کار ساده ای نیست.  هرچه بهتر بتوانیم رابطة میان خلاقیت و رهبری را درک کنیم احتمال موفقیت ما بیشتر خواهد شد. 

رهبری را می توان با یک پیکان ضخیم و قوی نشان داد که نشانی جهش به پیش می باشد.

 

خلاقیت را می توان به وسیلة تغییر جهت این پیکان نمایش داد:

این نشانه ها را می توان به طرق مختلف ترکیب نمود تا روش های متفاوت رهبری را نشان دهد.

در زیر سه نمودار آورده شده است که نشان دهندة سه ترکیب مختلف از رهبری و خلاقیت می باشد.

در سازمان شمارة 1، رهبری قوی است و مردم وظیفه شناس و وفادار هستند و دستوراتی را که از بالا می رسد اجرا می کنند.  هنگامی که دستور تغییر جهت صادر شود آن ها به سرعت، محکم و هماهنگ عمل می کنند.  نتیجة آن یک جبهة قوی و متحد است که قادر است مسافت های زیادی را به سرعت حرکت کند.  نمونة روشن آن یک یکان نظامی کاملاً منظم و تحت یک رهبری قوی است.  نمونة دیگر یک تیم ورزشی است که در سطح بالا آموزش می بیند.  در مواردی که چالش ها و فرصت ها حرکت سریع و پر قدرت سازمان را ایجاب می کند این یک ترتیب مؤثر است.

رئیس یک شرکت بزرگ و موفق اخیراً این روش رهبری را به این ترتیب تشریح نمود:

کسی که مسؤل ادارة یک شرکت می باشد باید به روشنی بداند که سازمانش به کجا می رود و می بایست آن را به روشنی به کارمندانش منتقل کند. 

 رهبران باید به طور محکم بر این باور باشند که ایده هایشان درست است ـ من فکر می کنم که ایده های من چنین هستند ـ و این که در ایده های دیگران نیز هیچ تردیدی وجود ندارد.  من کاملاً مایل هستم نظرات خود را به عنوان سؤال و جوابی که باید به خاطر سپرد به مدیرانم ارایه نمایم و در حقیقت بر آن تأکید دارم.

شما نمی توانید همه را راضی کنید پس بهتر است بگوئید « این ترن به طرف شمال می رود ـ اگر مایلید به طرف جنوب بروید بهتر است در ایستگاه بعدی پیاده شوید»

در مقابل، سازمان شمارة 2 مملو از افراد خلاقی است که در تمام جهات حرکت می کنند، نه از موضع قدرت، نه به طور منظم، اما به طور مداوم در حال چست و جو. آن ها ارایه دهندة یک جبهة قوی و واحد نیستند اما دارای تنوع بسیار زیاد می باشند و به هر جهتی که نگاه کنید یکی در ردیف اول قرار دارد. 

 این ترتیب، نمایشگر اغلب دانشگاه ها که پیکان ها نمایندة اعضای هر دانشکدة جداگانه می باشند و نیز نمایشگر آزمایشگاه های تحقیقاتی خوب است که پیکان ها نمایندة دانشمندان منفرد است.  نه دانشکده ها و نه آزمایشگاه های تحقیقاتی نمی توانند به خوبی ایده ها را به عمل درآورند زیرا برای این کار نیازمند پیکان های قوی می باشد.  در عوض، در داشتن منبعی از ایده های واقعی در هر زمینه از موضوع های مورد نیاز جاری یا آتی بسیار برجسته هستند. 

 به ویژه آن ها به خوبی قادر به یافتن مسایل و فرصت هایی هستند که سازمان های سنتی « نوع 1» که مملو از پیکان های مستقیم اند به علت داشتن دید محدود هرگز این فرصت ها را نمی بینند. 
 

سازمان های شمارة 1 و 2 دو شیوة مختلف زندگی اند و افراد دارای شخصیت های متفاوت را تحت تأثیر قرار می دهند.  سازمان نوع اول افراد مؤثر و با کفایت را، که مایل به داشتن حس روشن از راهی که می روند می باشند و به رسیدن به هدف های عملی افتخار می کنند و از ابهام و شرایط منحرف کننده احساس ناراحتی می نمایند. آن ها بازیگران خوب گروه هستند و وقتی تیمی در اطراف خود ندارند عصبی می شوند

.
در مقابل سازمان شمارة 2 افراد خلاق را که از نظم و ساختار خوششان نمی آید تحت تأثیر قرار می دهد. آن ها نه تنها ابهام را تحمل می کنند بلکه به دنبال آن نیز هستند.  آن ها نسبت به کارهای گروهی مشکوک و نسبت به رهبری بدگمان می باشند و با قدرت و تحکم دشمنی دارند.  از آنجائی که این گونه افراد مستقل می باشند، در نتیجه ضرب آهنگ خود را دنبال می کنند، به تنهایی و با سرعت خود رژه می روند. به تنهایی و با آهنگ قدم های خود به سرزمین های  کشف نشده قدم می گذارند ـ گاهی مانند بعضی استادان دانشگاه که اشتغال آن ها توسط دانشگاه مادام العمر (tenured) شده و هرگز از آن ها خبری شنیده نمی شود.

وقتی اعضای سازمان شمارة 1 (پیکان های مستقیم)، با کارکنان سازمان شمارة 2 (پیکان های خمیده) روبرو می شوند، به نظرشان می رسدکـه آن هـا غیرواقع بین، غیر عمـل گرا و دارای سـری پر سودایند.

 برعکس، اعضای سازمان شمارة 2 هنگام روبرو شدن با کارکنان سازمان شمارة 1، در می یابند که آن ها افرادی خیلی جدی، فاقد قوة تخیل و فاقد هدف هستند که به همراه مادر بزرگشان آمادة فروش همة آب های تازه و هوای پاک دنیا می باشند تا بتوانند ترازنامة خوبی داشته باشند.

این دو نوع شخصیت نمی توانند به خوبی درآمیزند

مؤثرترین پیشرفت ها را می توان از ترکیب توانایی های سازمان های شماره 1 و2 و ایجاد سازمان شمارة 3، هنگامی که یک فرد خلاق با مهارت های رهبری، دیگران را تحت نفوذ و رهبری قرار دهد، به دست آورد. نیروی  پیش برندة قوی و مصمم، به همراه پوشش وسیع ناشی از وجود گروهی از افراد خلاق ـ که مشخصاً برای کمک به یک رهبر قدرتمند برای تصمیم گیری دربارة تغییر جهت ها مفید باشندـ مؤثرترین ساختار برای یک سازمان خلاق می باشند.
 

بدون یک نیروی مرکزی قوی، ممکن است گروهی از افراد خلاق بدون هدف سرگردان شوند که البته خیلی هم بد نیست. پرسه زدن بدون هدف از طرف افرادی که نسبت به فرصت های جدید آگاهی دارند می تواند یک نوآوری جدید خلق کند ـ اما قبل از آن که نوآوری جدید به صورت یک واقعة مهم جلوه گر شود، یک پیکان بزرگ و گستاخ می بایست به وجود آمده و آن را به طرف جلو وعقب براند، به آن فشار آورد و آن را به صورت یک واقعیت عملی پیش ببرد.

نمونه هایی از چنین پیکان های جسور و خلاق عبارت اند از توماس ادیسون، ادوارد لند (پدر دوربین پولاروید)، و والت دیسنی. هر سه نفر آن ها نابغه های خلاق، رهبرانی قوی، و مؤسس یک امپراتوری بودند.
نتیجه ای که آن ها به دست آوردند احتمالاً نه تنها به خاطر آن بود که آن ها خلاق بودند بلکه به این جهت که علاوه بر آن، دارای مهارت های رهبری در استفاده از وفاداری هر دونوع 1 و 2 در پروژه های خود بودند.

وودی آلن که به خاطر استعدادهای کمدی خود معروف می باشد نمونة دیگری در این زمینه است. او دربارة فرایند رهبری معتقد است که: « سؤال این است که آیا مایلید از فرصت استفاده کرده از افراد اطراف خودتان، که خیلی هم با استعداد نیستند اما شما می توانید به خوبی با آن ها کار کنید، استفاده نمایید .
من در فیلم هایم به وسیلة متخصصان زیادی محاصره شده ام. می توانم به آن ها بگویم چه می خواهم و سپس روز بعد برگردم و در صورتی که تغییر فکر داده باشم . . . آن کار را انجام دهم.» یکی از افراد خلاقی که با او همکاری می کند  می گوید:

«کار با وودی خیلی تفریحی است. او آموزگاری سرزنده و جالب است. او بسیار آرام است و هرگز درگیر بحث و جدل نمی شود. معمولاً یکی از افراد طرف بحث کاملاً حق دارد. وودی مصمم است بنشیند و کار درست را انجام دهد. او به غریزة خود ایمان دارد.»
 

اگر شما در سال های آینده در کار خود خلاق باشید این احتمال وجود دارد که ابتدا نقش پیکان سبک وزن را ایفا کرده و زمینة جدیدی را کشف کنید و بعداً ـ  اگر مسؤلیت بیشتری به عهده بگیرید ـ نقش پیکان قوی و سنگین وزن را ایفا کرده، تصمیماتی اتخاذ نموده و سیاستی را اعمال نمایید.

 وقتی به هر سازمانی منتقل شوید که در آن قدرت مسلط را ندارید ـ چه در کلاس هشتم مدرسه، چه در دانشکده و یا کارمند یا عضو تازه انتخاب شدة کنگره باشید ـ به طور اتوماتیک نقش سبک وزن را خواهید داشت و نگران در مورد این که چه اتفاقی خواهد افتاد و با آن که وقت کافی برای آن که به اطراف خود بنگرید و ببینید چه می گذرد ولی فاقد نفوذ برای اثرگذاری.

بعدها وقتی شغلی با مسؤلیت بیشتر به عهده بگیرید، چه به عنوان رئیس شورای دانشجویی یا رئیس یک مؤسسة مهم، نقش پیکان بزرگ و جسور را به عهده خواهید داشت.
در حقیقت اگر هم خلاق و هم دارای توان رهبری باشید هر دو نقش را هم زمان اجرا خواهید نمود، چه در سازمان های مختلف یا در زمان های متفاوت در یک سازمان. اگر بخواهید  حد اکثر تأثیر گذاری را داشته باشید باید قادر باشید هر دو نقش را ایفا کنید و اگر از عهدة آن به خوبی برآیید نتایج برای شما بسیار نشاط آور خواهد بود.
هیچ چیز ارضا کننده تر از این نیست که دنیا را به روشی که مورد قبول شماست بهبود بخشید.

 

****